Что такое централизация и децентрализация

Централизация и децентрализация

Централиза́ция — в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводятся на более высокий (ближе к корню) уровень иерархии; соответственно, при децентрализации — на более низкий (дальше от корня) уровень.

Например, в менеджменте централизация может означать передачи доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю; децентрализация же, напротив, означает делегирование руководителем таковых полномочий и обязанностей подчинённым, наделяя их тем самым большей свободой воли, но и вместе с тем большей ответственностью.

В политологии обычно под централизацией понимают сосредоточивание доли государственной власти в некоем центре (например, федерализация — часть государственной власти (полномочия и ответственность за их использование) делегируется от регионов центральному правительству). Децентрализация — обратный процесс. Крайняя степень централизации государственной власти — империя; крайняя степень децентрализации государственной власти — конфедерация; примерно балансирует между этими двумя федеративное устройство.

В информатике (конкретнее, в теории передачи данных) под централизацией могут понимать выделение сервера в сети, а под децентрализацией — создание таких условий, чтобы надобность в сервере отпала, и участники сети обладали одним рангом. В качестве примера можно рассмотреть популярные интранет-чаты, некоторые из которых следуют централизации (требуют выделения отдельного сервера, на котором хранится информация о текущих процессах в чате и который организует обмен данными с клиентами), а некоторые — децентрализации (сервера нет, информация о текущих процессах в чате хранится распределённо на машинах клиентов и передаётся, как правило, широковещательными сообщениями).

См. также

Wikimedia Foundation . 2010 .

6. Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их дирек­тивы. В других организациях процесс принятия решении перемеща­ется вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения при­нятия решений в одних руках, что связано только с формальной влас­тью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в органи­зации. Чем больше организация, тем более сложные решения она при­нимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменени­ем потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений крити­ческая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать — это не значит отменить контроль. Кон­троль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализован­ные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители при­нимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показы­вает, что централизованные организации, деятельность которых ос­новывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в твор­честве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассма­триваемая как передача в низовые звенья процесса принятия реше­ний, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
• решения, принятые на низших уровнях, более важны;
• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
• уменьшается объем централизованного контроля за решения­ми, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централи­зованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подраз­делений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании. Сравнение различных типов организационных структур показы­вает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамич­ными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрали­зацию управления. Создаются условия для деятельности более про­фессионально подготовленных руководителей, сокращения сети ком­муникаций, уменьшения административной дистанции между уров­нями управления. Как показывает опыт, распространение информа­ционных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере зани­маются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена. На рис. 1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при парамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией раз­вивает ориентацию работников на использование внутренних возмож­ностей подразделений, инициативу и способность персонала самосто­ятельно принимать решения. Нередко в качестве одного из вариантов возможной организаци­онной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 2). Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последую­щего выравнивания организационной структуры, продвижения к вер­шине организации специалистов в области компьютерной техноло­гии и формальных методов. Разумеется, модель «мяч—колокол» достаточно условно и ориен­тировочно указывает лишь на принципиальное направление перерас­пределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от по­тока коммуникаций и центров информационных связей. В действи­тельности же в зависимости от конкретных условий соотношение цен­трализации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч-колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на про­цесс принятия решений в организациях. На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер ор­ганизации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возрос­шая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функ­ций способствует эффективности работы внутри группы, однако мо­жет вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную диф­ференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вер­тикальной. По мере того как организации увеличивают число работ­ников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами. О возможных здесь зависимостях можно судить поданным, осно­ванным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределе­ния ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегиро­вания большего числа управленческих функций; при 50—300 рабо­тающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число рабо­тающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение ба­ланса между контролем и делегированием становится серьезной ор­ганизационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще уп­равлять, если она достаточно формализована. Каждая организация использует определенные производствен­ные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае тех­нологии оказывают неодинаковое влияние на различные части ор­ганизации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной ос­нове организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на сте­пени сложности организации. При рутинной технологии обычно от­падает необходимость в функциональных группах. Характер техно­логии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямоли­нейно взаимодействие технологи и централизации. Нерутинные тех­нологии, опирающиеся в основном на использование знаний специ­алистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные техноло­гии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутин­ные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка. Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми ор­ганизация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят по­ставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организа­ции должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят до­стичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние не­определенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределен­ности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопреде­ленность невысока, то целесообразна механическая структура. Опре­деленная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализа­ции. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

19. Централизация и децентрализация

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав нижние уровни управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Эти понятия не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении с уровня на уровень, способами решения этой проблемы чрез разную степень распределения прав и ответственности по “вертикали” управления.

Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

— число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

— важность решения для организации в целом;

— степень контроля за исполнением принятого решения.

Децентрализация более демократична. Она обогащает труд руководителей низшего уровня, порождает инициативу, быструю реакцию на опасности и возможности с момента их появления.

На выбор при проектировании организации между этими двумя системами влияют следующие факторы:

— капиталоемкость принимаемых решений (делится финансами);

— единообразие политики (банк, торговля);

— размеры предприятия (завод или концерн);

— организационная культура (их устойчивость);

— философия управления (субъективная вера высшего руководителя);

— стремление частей к самостоятельности (сила центробежных стремлений);

— развитие техники контроля (ЭВМ предтеча децентрализации);

— степень разделения труда (высоко диверсифицированные компании строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории);

— тип предпринимательства (динамика бизнеса – чем выше скорость изменений, тем больше склонность к децентрализации);

— изменения внешней среды (характер государственной политики).

20. Дифференциация и интеграция

Дифференциация — это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Когда организация является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны обеспечить факт принятия решений.

Такой анализ удобно произвести, используя таблицу,

Основные переменные дифференциации

Производство

Новый продукт

Себестоимость

Объем продаж

Высоко органическая

Механистическая

Объем продаж

Взаимодействие

Сильно ориентировано на людей

Ориентировано на задачи

Ориентировано на людей

Обратная связь

Очень долгая

21. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой СЛАЙДЫ!

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

1.1. Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. введение).

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

1.2. Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

22. Типы организаций по взаимодействию подразделений СЛАЙДЫ!

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны возможные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного. В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизио-нальная, или отделенческая и матричная.

2.1. Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

Централизация и децентрализация

Ц. есть система государственного устройства, при которой центральная правительственная власть стремится не только регулировать общее направление государственной жизни, но и руководить деятельностью местных властей, подчинить своему непосредственному воздействию все или многие стороны местной жизни. Противоположна ей система децентрализации, при которой разграничиваются функции центральной власти и местных властей, и объем прав этих последних расширяется на счет объема прав первой. Понятие децентрализации весьма родственно с понятием самоуправления (см.), но не тождественно с ним; первое из этих понятий шире, ибо в него входят также федеративный строй и полная автономия областей, тогда как местное самоуправление предполагает непременно зависимость от центральной законодательной власти. С другой стороны, самоуправление возможно как явление, существующее в одной только части государства, для одной или нескольких его провинций (пример — самоуправляющаяся Кроация в Венгрии, Финляндия до 1899 г.), тогда как децентрализация есть общий принцип государственного устройства. В большинстве случаев самодержавная монархия стремится быть централизованной, монархия конституционная и республика допускают большую децентрализацию; однако из этого общего правила существуют важные исключения. Вся история развития государств в значительной степени сводится к борьбе центростремительных и центробежных сил, хотя их значение для всего строя жизни коренным образом изменилось с течением времени. Первоначально, при слабом развитии путей сообщения, последовательно проведенная централизация была совершенно невозможна, но к ней всегда стремилась небольшая, сравнительно, часть населения, являвшаяся правящей, так как Ц. была для нее средством эксплуатировать экономически и политически всю массу народа или народов, ей подвластных. Такой смысл имела Ц. в древних восточных деспотиях (Персия); центральная власть назначала правителей (сатрапов) в отдельные провинции и требовала от них денег и войска, но совершенно не имела возможности действительно контролировать их деятельность; правители в своих областях были почти совершенно самостоятельны, а при благоприятных условиях сбрасывали с себя иго центральной власти. Римская империя была прочнее благодаря тому, что она сумела понять и оценить значение местной самостоятельности и, несмотря на свой самодержавный строй, несмотря даже на то, что провинции и там существовали лишь для усиления и обогащения центральной власти, — признавала самоуправление городов (в которых избираемые магистраты являлись и полицейскою, и судебною властью) и провинций (Галлия). Государственный строй, возникший во всей Европе (кроме Византии) после падения Западной Римской империи, не оставлял места для сильной центральной власти; это верно и для германцев, и для кельтов, и для славян. Феодальный строй тоже не представлял данных для развития централизации, но к ней стремилась усиливавшаяся постепенно королевская власть. Наибольших успехов королевская власть достигла во Франции. Французская республика целиком унаследовала централистические принципы французской монархии, с тем лишь различием, что на место королевской власти явился принцип суверенитета нации. При всех переменах политического режима во Франции в течение XIX в. централистический строй этого государства оставался незыблемым; самоуправление развилось весьма слабо, его органы находятся доныне под строгим контролем и сильным воздействием центральной власти. Ц., таким образом, может быть свойственна и республиканскому строю, основанному на всеобщей подаче голосов; ее поддерживает там принцип национального единства и стремление играть видную роль в международных сношениях. Только в XIX в. явились условия, сделавшие возможной истинную, последовательно проведенную Ц., а именно: хорошо развитые пути сообщения и правильно функционирующие почта и телеграф. Некоторые отрасли государственной жизни по самому своему свойству не допускают иного управления, кроме централизованного; таковы армия, флот, иностранные дела, международная торговля. Почта, телеграф, железные дороги не могут быть без большого ущерба предоставлены ведению властей, компетенция которых простирается на небольшую территорию; существование этих учреждений требует также финансов, управляемых по общим принципам, одною властью. Но рядом с этим, в том же XIX в. особенно развилось стремление к свободе личности и к свободе политической, которая гораздо лучше охраняется при развитой децентрализации, чем без нее. Ввиду этого является строгое разграничение функций центрального правительства от функций управления местного. Известная степень Ц., т. е. Ц. определенных отраслей управления, вполне уживается с децентрализацией как в форме местного самоуправления, так и в форме федеративного строя. В противоположность Франции, как стране издавна централизованной, можно указать на Англию, как на страну, сохранившую, а в последнее время развившую, свое местное самоуправление не в ущерб силе центрального правительства, а также федеративные Соединенные Штаты и федеративную Германскую империю. В последней, состоящей из отдельных самостоятельных государств и, следовательно, децентрализованной, отдельные государства, как Пруссия, представляют слабо развитое местное самоуправление и сами по себе являются в значительной степени централизованными. Швейцария, наконец, представляет образец страны в высшей степени децентрализованной, в которой отдельные кантоны соединены федеративной связью, а внутри предоставляют значительный простор самоуправлению общин. Не может быть указано незыблемых принципов для разграничения предметов, входящих в круг деятельности центральной власти и местных органов; по мере роста и усиления сношений между людьми является необходимость в Ц. все новых и новых отраслей управления. Уцелевшая в Германии самостоятельность отдельных государств в управлении железными дорогами оказывается плохо соответствующей потребностям железнодорожного сообщения, и стремление к передаче железных дорог в руки имперской власти делается там сильнее с каждым годом; в той же Германии недавно состоялось объединение гражданского права. В Швейцарии совершилось объединение железных дорог, и она находится накануне окончательного объединения гражданского и уголовного права. Более того, границы современных государств оказываются иногда слишком тесными для современного торгового оборота. Всемирный почтовый союз, с его центральным управлением, служит очевидным признаком приближающейся Ц. некоторых отраслей управления в одном всемирном центре, при сохранении, однако, отдельности в других отраслях. В России значительная степень самоуправления существовала при Иоанне Грозном, но ΧVII, XVIII и XIX вв. были эпохой роста Ц., и в настоящее время Россия принадлежит к наиболее централизованным государствам мира. См. общие сочинения по государственному праву (в особенности, Л. Штейна и Гнейста); другие сочинения указаны в ст. Самоуправление, Федерализм и Федерация. Ср. еще Dupont White, «La Centralisations (П., 1860; в защиту Ц.) и Laboulaye, a L’état et ses limites» (П., 1871; против Ц.).

В. Водовозов.

Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона. — С.-Пб.: Брокгауз-Ефрон . 1890—1907 .

• Централизация в Западной Европе в новое время
• Апсида