Как создать компанию, которая принесёт 40 миллионов дохода за 4 года: лайфхак от миллионера
Вы всё еще не знаете, как начать свой бизнес? Я, Виталий Гейн, основатель онлайн-школы для предпринимателей, дарю вам пошаговый лайфхак. С его помощью вы сможете создать бизнес, который принесёт вам 40 миллионов за 4 года. Или даже больше.
Внимание! Лайфхак основан на реальном опыте работы компании по продаже сотовых телефонов и комплектующих «AksMobi»
Шаг 1. Приготовьтесь к тому, что будет много работы
Если вы хотите быстро выйти на нужный уровень дохода, вашей компании нужно выделяться. Это значит, что многие процессы придётся выстраивать с нуля. Никакого слепого копирования опыта конкурентов – только ваши оригинальные идеи.
Шаг 2. Регламентируйте задачи сотрудников
Компания не может нормально работать, если сотрудники не будут чётко знать, что им нужно делать. Разграничьте функции, определите задачи для каждого сотрудника.
В некоторых случаях нужно провести обучение персонала. Это отличная идея, особенно в тех случаях, когда работникам предстоит выполнять несвойственные им задачи и поручения.
Начните работу над построением команды. Именно командные «игроки» понимают философию компании, её цели и задачи. Обучите персонал, сделайте так, чтобы каждый сотрудник принял цели фирмы как свои и переходите к Шагу 3.
Шаг 3. Расставьте сотрудников на нужные места
На этапе регламентирования задач можно понять, чего стоит каждый из ваших подчиненных. Первый – отличный специалист, второй – хороший руководитель отдела, третий потрясающе общается с клиентами. Предоставьте сотрудникам возможность выполнять именно ту работу, которая у них получается хорошо.
Может случиться так, что за достижение определённых показателей вы захотите «наградить» сотрудника повышением до руководителя. Данный шаг не всегда оправдан: хороший специалист как менеджер попросту сникнет. Нужно либо тратить время на соответствующее обучение, либо применять другие способы поощрения.
Шаг 4. Используйте хаос
Это не опечатка. Хаос полезен. Существует даже наука о построении систем из хаоса – синергетика.
Протестируйте удаленно какой-нибудь проект, позвольте небольшой части компании самостоятельно вести свою работу и не стремитесь к тотальному контролю. Проводите подобные эксперименты и вы увидите – они принесут поразительный эффект.
Часто именно хаос приносит ноу-хау, которые становятся фишками бренда. Ведь маленькая компания жива до тех пор, пока у неё хватает денег на эксперименты. Внедрение хаоса и получение инноваций – вот ваш эксперимент. В противном случае вы не дойдёте до Шага 5.
Шаг 5. Задействуйте партнерские связи
Найти партнёров – это отличный шанс получить помощь в создании прибыльной компании. При этом, партнеров можно и нужно использовать не только как источник необходимых ресурсов.
Компании-партнеры помогут вам взглянуть на бизнес со стороны, понять недостатки процессов и найти скрытые преимущества. Вы сможете постоянно улучшать процессы и не терять время на решение проблем.
Шаг 6. Наладьте работу с клиентами
Клиенты – это самый важный ресурс компании. От него зависит ее успех и падение. Клиенты способны вознести на Олимп бизнеса или превратить кажущийся успешным бизнес в ничто.
Именно клиенты помогли мне заработать 40 миллионов чистой прибыли за 4 года. При этом, моя компания никогда не занималась демпингом: ценник был выше чем у конкурентов. Почему мы так понравились потребителю?
Потому что я и моя команда создали чуть ли не идеальный сервис.
Что нужно клиенту? Чтобы необходимый ему товар был в наличии. Для решения этой задачи я написал 1С-программу, которая собирала информацию о 60 тысячах наименований товара. Это огромная цифра! Приходивший к нам клиент всегда получал то, что ему нужно. Если чего-то в ассортименте не было, покупатель всегда мог заказать товар.
Кроме того, клиенту важно общение с консультантами. Для удовлетворения этой потребности, я провел тщательное обучение продавцов. Со своей командой я разделил клиентов на 6 категорий в зависимости от характера и общения. В результате сотрудник по первому жесту вошедшего человека знал, как выстроить взаимодействие с ним.
В достижении идеала мы пошли на большее. Была создана тренировочная площадка, которая точь-в-точь копировала реальный магазин, на которой сотрудники разыгрывали роли продавцов и покупателей. Такие спектакли помогли вселить уверенность в продавцов и обучить их действиям в любой ситуации.
Во время общения с клиентом важно рассказать ему историю продукта, новинки, показать изюминки. Можно провести даже небольшой тест-драйв товара! Поверьте, покупатели будут в восторге, а в их сознании будет загораться одно слово: «Вау!».
При этом, мои сотрудники всегда улыбались и никогда не говорили покупателю «Нет». У них всегда было 3 запасных варианта развития событий в случае, если интересующего клиента товара нет. Они предлагали похожий продукт, переключали внимание человека или давали возможность оформить предзаказ.
Вы можете найти собственные формы работы с клиентами. Главное, помните о том, что они – самое важное в бизнесе.
Итак, вы успешно сделали все шаги, следовали инструкциям и являетесь владельцем хорошей компании. Но это не значит, что вам не придётся делать другие шаги. Ведь бизнес всегда развивается, и вам важно быть в тренде.
«Великие, а не большие»: Как создать выдающуюся компанию
Рост компании выгоден не всегда –– в этом уверен главный редактор популярного журнала о бизнесе Inc. Бо Бёрлингем. В своей книге «Великие, а не большие» Бёрлингем исследует истории 14 компаний, которые отказались от погони за прибылью, чтобы стать лучшими в своём деле: он называет их небольшими гигантами. «Секрет» публикует отрывки из книги, которые помогут пересмотреть своё отношение к определению успеха в бизнесе и построить великую компанию.
Рост компании выгоден не всегда — в этом уверен ветеран бизнес-журналистики, редактор популярного журнала о бизнесе Inc. Бо Бёрлингем. В своей легендарной книге «Великие, а не большие» («Small Giants») Бёрлингем исследует истории 14 компаний, которые отказались от погони за прибылью, чтобы стать лучшими в своём деле: он называет их небольшими гигантами. «Секрет» публикует отрывки из книги, которые помогут пересмотреть своё отношение к определению успеха в бизнесе и построить великую компанию.
Кто такие небольшие гиганты
У акционеров, которым принадлежат описанные в этой книге компании, есть не только финансовые задачи, но и приоритеты иного характера. Они, конечно, хотят высокой рентабельности инвестиций, но это не единственная и даже не основная цель. Они стремятся соответствовать высоким стандартам, создавать превосходные условия для сотрудников, обеспечивать отличный сервис, быть в прекрасных отношениях с поставщиками, активно помогать местному сообществу и получать от жизни удовлетворение. Более того, эти акционеры поняли, что для этого им нужно сохранять право собственности и контроль над компанией и часто устанавливать существенные ограничения на масштабы и темпы роста. А созданная ими стоимость, пусть и существенная, становится побочным результатом успеха в других областях.
Зачем нужно контролировать рост
СЕО всех наших небольших гигантов сталкивались и продолжают сталкиваться с одной и той же проблемой. Им нужно обеспечивать своим лучшим людям увлекательную рабочую атмосферу с интересными задачами, иначе они рискуют потерять этих сотрудников. В большинстве случаев решением становится контролируемый рост, при котором сохраняется культура компании и одновременно создаются новые возможности для сотрудников. Конечно, другие компании тоже контролируют свой рост, иначе они бы не выжили. Однако для обычной организации рост — это цель, а контроль — необходимый инструмент для того, чтобы все шло по плану. Цель наших компаний — создавать возможности для сотрудников и открывать новые перспективы в бизнесе. А рост — естественный побочный результат.
Как сохранить контроль над компанией
Мини-гиганта нельзя создать, если в вашей отрасли успех зависит от размеров. Вас принудят к росту, и рано или поздно придётся искать внешнее финансирование независимо от того, с каким объёмом капитала вы начинаете. Но даже если в вашем бизнесе масштаб не играет определяющей роли, вы всё равно, скорее всего, подвергнетесь сильному давлению, цель которого — вынудить вас привлекать сторонних инвесторов. Источник давления — экономические особенности роста. Это суровая правда жизни, в лицо которой рано или поздно должен посмотреть каждый предприниматель. Сопротивление — единственный способ сохранить возможность выбирать вид компании, которая у вас в итоге получится.
Неудивительно, что только у четырёх из 14 небольших гигантов в нашей выборке есть акционеры, которые не работают в их бизнесе. Остальные десять компаний приняли все меры, зачастую радикальные, чтобы их акции не ушли на сторону. Например, Гэри Эриксон два года боролся за 100-процентное владение Clif Bar и полный контроль над компанией после расставания с партнёром Лизой Томас. Томас собиралась уйти, и ещё до обсуждения условий Эриксон знал, что ему понадобится минимум 50 миллионов долларов, чтобы выкупить её 50-процентную долю. Сначала он попытался найти коммерческий банк, который предоставил бы ему кредит на эту сумму, но желающих не обнаружилось. Затем он исследовал мезонинное финансирование, для чего нужно было занимать средства по гораздо более высокой ставке, и опять ему отказали. Потом он исследовал возможность привлечения венчурного капитала, но понял, от какого количества акций и степени контроля придётся отказаться, и отказался от этой идеи. В итоге он заключил с Томас сделку, по которой должен был выплатить ей 15 миллионов долларов сразу плюс 42 миллиона долларов за следующие пять лет и ещё по одному миллиону долларов в год по соглашению о запрете конкуренции.
Вместе с тем большинство СЕО не считают необходимым или даже благоразумным, чтобы 100% акций принадлежали одному человеку (или одной паре). В пяти из рассматриваемых здесь компаний учредитель задействовал ключевых руководителей в качестве долевых партнеров. В двух других большинство акций распределены по плану приобретения акций сотрудниками, или ESOP (employee stock ownership plan), в котором участвует весь персонал. Какой бы ни была структура собственности компаний, все они ревностно следят за тем, чтобы их акции оставались в руках людей, приверженных тем же целям.
Как размеры компании влияют на качество продукта
За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональной связи с организацией. На одном краю этого спектра — Anchor Brewing: собственник и СЕО Фриц Мейтег сознательно стремится к тому, чтобы штат был как можно меньше. В последние 20 лет в компании в основном работало примерно 50 сотрудников на полной ставке плюс 5–10 на неполной — в зависимости от потребностей компании. Мейтег никогда не ощущал искушения нанять больше людей. В первые годы у него было всего четыре сотрудника на полной ставке. Розливом пива по бутылкам занимались все четверо (иногда с помощью ещё пары людей). В дни розлива Мейтег вывешивал табличку «Закрыто», запирал дверь, и они делали всю работу на линии розлива. Потом, когда спрос на пиво компании стал расти, Мейтег приобрёл оборудование, с помощью которого можно было производить больше пива, при этом сводя к минимуму потребность в дополнительном персонале. Мейтег считал, что качество пострадает, если штат слишком разрастётся. По этой же причине он хотел, чтобы у него работали только в одну смену, пять дней в неделю, и соответственно спланировал работу пивоварни. «Я уверен, что это напрямую связано с качеством, — сказал он HBR. — У вас не получится утром прийти, посмотреть на свои инструменты и сказать: “Тьфу, посмотрите, что здесь наделали в ночную смену. Где молоток? Глянь, эти придурки что-то разлили!” Всё, что здесь происходит, — дело наших рук. Все, кто здесь работает, могут прийти домой и сказать: “Я сделал это пиво!”»
Как общаться с клиентами
«Личный» — ключевое слово. Для превосходного сервиса нужно демонстрировать клиентам, что вы их цените и не пожалеете сил, чтобы их удержать. Компания должна разработать собственные способы развития тесных отношений с клиентами с учётом конкретных обстоятельств, характера бизнеса и типов имеющихся клиентов. Например, CitiStorage оказывает услуги хранения документов в основном организациям, а не людям — юридическим и бухгалтерским компаниям, больницам, правительственным учреждениям и так далее. Компания имеет дело не с владельцами или руководителями высшего ранга, а с офис-менеджерами и другими сотрудниками среднего звена, которые обязаны работать с архивами. Главный собственник и СЕО CitiStorage Норм Бродски хочет, чтобы они чувствовали личную связь с его компанией. Бродски встречается со всеми потенциальными клиентами. Раньше он встречался с клиентами минимум раз в год, пока их не стало слишком много. Бродски до сих пор встречается с ними по мере возможности и приглашает их на мероприятия компании, например на ежегодную вечеринку в честь Дня независимости в CitiStorage на бруклинской стороне Ист-Ривер, откуда открывается великолепный вид на фейерверк, который устраивает сеть универмагов Macy’s. Некоторым клиентам оказывается дополнительная честь — ряды на складе называют в честь их компании, всегда с большой помпой.
Зачем нужны тесные связи с местным сообществом
Если внимательно рассматривать наших небольших гигантов, в глаза сразу бросается одна их особенность: все они так тесно связаны с местом, где расположены, что трудно их представить где-то ещё. «У нас есть шанс стать частью местного сообщества, которого нет у большой компании с офисами в разных местах, — пояснил соучредитель Zingerman’s Deli Ари Вайнцвайг. — Расскажу вам одну историю. У нас есть интересный клиент, который ходит сюда с самого открытия. Он бывает у нас в магазине три раза в неделю. Это профессор с большими достижениями в биохимии, и недавно он отпраздновал свой 75-й день рождения. Он сказал сыновьям, что его единственное желание — чтобы в его честь назвали один из сэндвичей Zingerman’s. Сыновья связались с нами, и мы создали сэндвич специально для профессора и с его помощью, написав об этом в табличке, которую повесили в магазине. Мы собирались выставить его на продажу в субботу. В пятницу вечером я работал в Roadhouse, и его сыновья пришли туда с его бывшей женой, которая живёт здесь, в Энн-Арборе. Они обсуждали сэндвич и роль, которую мы играем в жизни их отца. Потом я увидел его в субботу утром, и он был в восторге! Позже он послал нам письмо по электронной почте, похвалив нас за прекрасный сэндвич. А ведь это не какой-то неудачник. Он очень успешный человек со всемирной славой в своей области, которая никак не связана с сэндвичами. Такие люди имеют большой вес в этом районе, и мы можем установить с ними такие отношения, потому что работаем здесь. Эти связи не получилось бы наладить, если бы нас здесь не было, а нас не было бы здесь, если бы мы росли так, как большинство компаний».
Почему сотрудники важнее клиентов
Тесные связи налаживают не руководители организации, а менеджеры и другие сотрудники, которые выполняют повседневную работу. Именно они несут дух компании во внешний мир. Следовательно, они имеют для компании первостепенное значение, что отчасти парадоксально. Несмотря на предлагаемый небольшими гигантами замечательный сервис и просвещённое гостеприимство, по-настоящему их отличает убеждённость в том, что клиент стоит на втором месте.
Как и другие небольшие гиганты, CitiStorage стремится вызвать у сотрудников ощущение сплоченности и использует все методы, которые его менеджеры способны придумать (или позаимствовать у других компаний) для создания такой атмосферы, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и уважают, а работа была им в удовольствие. Например, компания постоянно проводит игру, в ходе которой всем выплачивается бонус каждый раз, когда число хранимых коробок достигает нового уровня. Когда оно приближается к ключевому показателю, компания начинает другую игру: сотрудники пытаются угадать дату, когда будет достигнут показатель, а победитель получает приз. Результат — теплая, оптимистичная корпоративная культура, для которой характерна сплочённость. Оказывается, это очень привлекательно для потенциальных клиентов, как с некоторых пор начал замечать Бродски. Посетители задавали вопросы, и Бродски объяснял философию компании и политику. Один новый клиент прислал письмо, в котором сообщил, что решил хранить свои 5000 коробок в CitiStorage в надежде, что сотрудники смогут получить премии.
Зачем нужны личные отношения с поставщиками
Компании из этой книги налаживают тесные отношения с поставщиками. Отличный пример такой работы — встречи поставщиков и клиентов компании Zingerman’s Community of Businesses. ZCoB знакомит их в своём магазине готовых закусок, где проводит дегустации. У многих этих людей и компаний, которые поставляют продукты в этот магазин, есть интересные истории, которые персонал ZCoB пересказывает в еженедельных рассылках по электронной почте покупателям, которые не ходят на встречи. Вот Бен и Блэр Рипплы — хозяева фермы на Бали, снабжающие Zingerman’s морской солью и длинным балийским перцем. Эта специя 400 или 500 лет почти не продавалась в Европе и Америке, сообщает сотрудник компании в одном из писем. Синди и Дэвид Мейджоры поставляют в Zingerman’s «Вермонтский пастуший сыр» из молока своих овец. Сыр сделан по адаптированному рецепту, взятому у производителей овечьего сыра Оссо в юго-западной Франции, — клиенты могут сравнить эти два продукта в магазине Zingerman’s. Дикий рис, который там продаётся, собирают на озёрах Миннесоты индейцы племени оджибве.
Как не потерять магию
Если у всех основателей и лидеров в этой книге и есть одна общая черта, то это страсть к тому, чем занимаются их компании. Они обожают своё дело и горят желанием познакомить с ним других. Их подпитывает радость от того, что они дают миру нечто замечательное и уникальное. Разница между небольшими гигантами и всеми остальными заключается в том, что первые не дают страсти угаснуть. Как им это удаётся? Во-первых, они понимают, что о ценности работы компании нельзя судить по её размерам и прибыли. Из истории роста компании и постоянства её финансовых результатов можно что-то узнать о квалификации её управляющей команды, но вряд ли поймёшь, даёт ли она миру нечто замечательное и уникальное. Небольшие гиганты сосредоточены на своих отношениях с сотрудниками, клиентами, местным сообществом и поставщиками — людьми, которые связаны с ними и заинтересованы в них. Почему? Отчасти потому, что эти отношения полезны сами по себе, а также потому, что их сила демонстрирует, насколько компания вдохновляет людей, а её способность вдохновлять их — лучший показатель того, как они воспринимают ценность действий компании. Если сотрудники, поставщики, клиенты и другие важные для работы компании люди, относятся к ней так же страстно, как основатели и лидеры, то финансовые результаты, скорее всего, не разочаруют.
Но небольшие гиганты знают и о хрупкости этих отношений. Достаточно немного нерадивости — и их легко утратить. Если вы позволите себе отвлечься, прекратите работать над тем, что связывает вас с людьми, с которыми вы ведёте дела, эти тесные отношения исчезнут, доверие рассеется, а связи ослабнут. Это случается по многим причинам, но чаще всего происходит тогда, когда руководство компании начинает основное внимание уделять росту или финансовым показателям, когда именно это становится целью компании.
Как вырастить стартап внутри большой компании
Большие компании, особенно те, что нашли хорошую нишу, очень быстро растут, но также быстро теряют способность к инновациям. Ведь такая компания растёт вокруг действующего бизнес-процесса, который генерирует прибыль. Поэтому у неё всего два пути, если речь идёт об инновациях. Первый скучный — создать отдел M&A, который будет выкупать у инвесторов, что-нибудь интересное и по профилю. Второй сложный, но перспективный — взрастить внутри культуру, которую я называю «стартап внутри компании».
У маленьких компаний всё просто. Пришёл клиент на хлебозавод и попросил делать вместо тортов кексы. Гендиректор сказал: «Да, конечно!» Начал делать, и через полгода у него, помимо производства тортов, готов бизнес по производству кексов. Потом то же самое с эклерами, пирогами, одно направление отвалилось, другое стало лучше расти… Малый бизнес вообще живёт тем, что постоянно меняется, ведь он по-другому не сможет существовать. В большой компании так не бывает, и для создания новых проектов нужна методика.
Продажа идеи
«Стартап внутри компании» подразумевает, что вы задействуете внутренние ресурсы, а значит, вам нужно популяризовать идею внутри компании. Я называю этот этап «продать идею сотрудникам». Если у стартапа нет поддержки партнёра, крупного акционера, президента, гендиректора — тогда начинание в большой компании обречено. Защита проекта перед командой тоже нужна. Ведь структура ненавидит нового ребёнка и сопротивляется его появлению. Во-первых, неудобно, когда приходится придумывать что-то новое. Во-вторых, если это новое ещё и начнёт зарабатывать деньги, то интерес акционеров переместится на него. В общем, наёмные сотрудники в крупных компаниях не любят стартапы.
Чтобы сподвигнуть людей, есть два пути: нужно показать либо золотые горы, либо скорый крах. Я использовал оба. У нас был продукт, похожий на «Битрикс24», который называется «Корпоративный портал». Но он не был облачным сервисом, а я стращал сотрудников тем, что если мы не сделаем продукт в облаке, то потеряем рынок. А с другой стороны, я рассказывал им про светлое будущее, в котором мы расширим рынок и гораздо больше заработаем. Мы постоянно устраивали встречи со всеми руководителями. Были упёртые — некоторых технических специалистов я убеждал отдельно и всем представлял бизнес-план. У меня было правило: никого не продавливать силой. Нужно было добиваться того, чтобы все согласились, ведь потом всем же придётся участвовать в разработке и производстве нового продукта.
Этап производства
У стартапа должен быть бюджет, лидер, точные сроки, когда ему необходимо появиться на свет, и, конечно, менторы. Это может быть одна «свежая голова». Но в моём случае это были встречи с самыми разными людьми. Я приглашаю в Калининград, где у нас находится головной офис, людей, которые мне интересны и думают по-разному. Например, перед запуском «Битрикс24» я приглашал Антона Виноградова и Сергея Попкова, руководителей компании AIC, основателя Qsoft и amoCRM. Потом приезжали бизнес-консультант Сергей Мартынов, Пётр Диденко из Альфа-банка и гендиректор Rusonyx предприниматель Андрей Шварцкопф.
Важно, чтобы прототип появился не позже четырёх месяцев с момента запуска и его уже можно было показывать потенциальным клиентам. После этого ты понимаешь, для кого и для чего делаешь продукт и как нужно действовать дальше. Что немаловажно, высокий темп работы помогает поддержать внутренний драйв. Ведь люди устроены таким образом, что ненавидят меняться. Мы прикладываем все усилия, чтобы препятствовать изменениям. По крайней мере в крупных компаниях, где они на первый взгляд не являются вопросом выживания, это точно так.
Провальные проекты
На стартапы внутри компании распространяются те же правила, что и на любые другие. В том числе это значит, что новые проекты удаются далеко не все — и с этим стоит смириться. Ещё в 2002 году мы запускали проект под названием «Аренда интернет-магазинов». Он был технически реализован, но как бизнес провалился и мы быстро от него отказались. Куда драматичнее было с другим нашим стартапом — системой управления сайтов на платформе .NET Framework от компании Microsoft. Мы тянули его очень долго — лет семь, списали на него $1 млн и в итоге были вынуждены закрыть. К тому времени мы уже запустили «Битрикс24», который Microsoft посчитал конкурентом своим продуктам Share Point, Lynk и другим, и тогда выяснилось, что компания не может на одном фланге конкурировать, а на другом — дружить. Мы хотели продвигать систему управления сайтов совместно с Microsoft, но их сотрудникам запретили с нами работать по любым проектам. Так что проект на платформе от Microsoft оказался обречён и нам пришлось его закрыть.
Роль лидера
Роль гендиректора при создании стартапов внутри компании очень важна с точки зрения координации задач. Если бы я сам не верил в продукт, не разрабатывал концепт, не участвовал в разработке дизайна и множестве других задач, то всё развивалось бы медленнее и, возможно, не дошло бы до конца. У нас в Калининграде есть торговая сеть «Семья». Мы общались с совладельцем этой сети Олегом Пономарёвым про выход в онлайн, и я поделился с ним своим восхищением, какой крутой новый продуктовый магазин недавно открылся у него. Я зашёл туда случайно и остолбенел — вот прямо хочется находиться в этом магазине. Я сказал: «Олег, это же просто революция. Как это получилось?» Оказалось, что директор сети просто сам лично был увлечён концептом нового дизайна конкретно этого магазина. Он сам им занимался, и магазин стал приносить на 20% больше прибыли, чем остальные, при сопоставимой площади.
Я давно сделал для себя важный вывод. Раньше директор был, по сути, администратором, потому что самая большая проблема была — организовать людей и управлять ими. Сейчас же средства автоматизации настолько позволили освободиться от этой работы, что директор может себе позволить быть бизнес-девелопером, предпринимателем. Его главная задача — менять компанию в соответствии со временем. Фотография на обложке: PauloConstantino
Сделал дело, продай смело: как превратить стартап в большую компанию
Даже очень хороший продукт не купят, если не заниматься его продажей. Стартап в поисках инвестора – такой же продукт, которому требуется покупатель. Только цена ошибки значительно выше. От уровня «рекламной кампании» и выбора стратегического партнера зависит дальнейшая судьба всего проекта.
Не гонитесь за окупаемостью, если делаете технологически сложный продукт
Существует убеждение, что бизнес должен приносить деньги с первого дня, а инвестиции нужны исключительно, чтобы этот бизнес вырастить. На деле это правило распространяется только на простые идеи. Если разработка не требует времени и денег, аналог сможет создать кто угодно. Подобные компании будут убиты одним неосторожным движением гиганта, у которого есть огромные ресурсы и вдруг появится желание выйти на тот же рынок.
Сложные идеи окупаются не быстро. На разработку технологий Segmento было потрачено больше трех лет и существенно больше $2 млн — а это внушительный барьер на вход. Конкуренты в тот момент уже предлагали свои продукты. Но в результате именно мы стали интересны крупным игрокам вроде Сбербанка. Разумеется, к моменту сделки в нашем портфолио уже были сложные кейсы с крупными брендами, но основным преимуществом стала собственная технологическая платформа. А те, кто 2-3 года назад арендовал западные технологии, чтобы побыстрее выйти на рынок, сегодня оказались в непростой ситуации из-за резких скачков курса и зависимости от внешнего провайдера.
При этом важно показать инвестору, что вы быстро можете выйти в ноль или на минимальную прибыль, сохранив жизнеспособность продукта. Необязательно тут же это делать — но важна такая возможность.
Адекватно оцените свою компанию
Изучайте рынок, учитывайте спрос и будьте объективны. Менеджер фонда сможет защитить вашу цену перед своим руководством, только если сам понимает, из чего она складывается. Научитесь аргументировать эту цифру и разбираться в рынке на уровне аналитиков. Берите на вооружение методики фондов и применяйте их к своему проекту, чтобы оценить с точки зрения потенциального инвестора. Это поможет переработать предложение и сделать его понятным и привлекательным.
Для подтверждения своей оценки полезно изучить похожие сделки. Выбрать 3-5 компаний на зарубежных рынках, показать, в чем предложение сходно, какие были суммы сделок и из чего состояла цена. Наличие альтернативных предложений тоже станет сильным аргументом в пользу вашей объективности. В такой ситуации имеет смысл сначала обойти всех инвесторов, а после грамотно поторговаться. Выбрав цену, настаивайте на ней, раз она основана на фактах и расчетах, а не взята с потолка.
Найдите “защитника” на стороне инвестора
Вам нужен человек (необязательно глава компании или руководитель фонда), который поверит в вашу идею. Даже если у вас мало времени, постарайтесь как можно лучше объяснить ему суть продукта и убедитесь в том, что он вас действительно понял. По нашему опыту, на это уходит не меньше четырех встреч. Чтобы найти своего «защитника», придется потратить несколько часов на каждого менеджера и стратега, с которым получится встретиться. Не забывайте, что разные специалисты обладают разными компетенциями. Бессмысленно рассказывать про «запросы в секунду» человеку, который отвечает за бизнес-показатели.
Продавайте в правильный момент
Если у вас растущий бизнес — ищите инвестора, а не покупателя. На ранних стадиях компаниям нужны деньги и не нужно, чтобы кто-то вмешивался в рабочий процесс. Необходимость в покупателе появляется, когда сгущаются тучи и на рынке появляется множество рисков. В этом случае вы сможете выжить, только опираясь на чье-то сильное плечо. Но будьте готовы к тому, что покупатель захочет принципиально поменять курс или растворить ваш бизнес внутри своего.
Прежде чем искать стратегического партнера, мы прошли несколько раундов инвестиций и создали собственную платформу, и сначала мы, конечно же, работали в минус.
В конечном итоге инвестиции — это тоже путь к продаже, но совсем за другие деньги. Чем больше вы взяли денег снаружи, тем меньше ваша доля, но выше шансы превратить ее в миллиарды.
Убедите в своей уникальности и объясните, что будет дальше
Вы должны понимать процесс синергии с покупателем лучше всех, даже лучше самого покупателя. В случае партнерства с крупной компанией вы столкнетесь с цепочкой людей. И каждого надо будет убедить в том, что вы способны им помочь, оказавшись внутри. Не стройте иллюзий, что это произойдет само по себе, придется заниматься продажами своих идей. А это невозможно без четкой формулировки и внутреннего понимания дальнейших совместных шагов.
Большой инвестор не самоцель
И к тому же не самый простой сценарий. Большая компания – большие ограничения, поэтому они должны быть уравновешены серьезными преимуществами для вашего бизнеса. Подумайте, что вы можете получить кроме денег. Большие компании обладают мощностями, которые способны улучшить ваш продукт или ускорить его рост: выход на ваших потенциальных клиентов, налаженная система продаж, которую вы сможете использовать, уникальная инфраструктура или, как в нашем случае, данные.
Не сдавайтесь, если нацелились на крупного игрока
Чтобы попасть в поле зрения гигантов, нужен не только ценный продукт, но и талант презентации. Вы должны знать, как решить проблему, которая «болит» у этой конкретной компании. И непременно придется объяснить, почему вы лучше крупных игроков в этой сфере (потому что большие компании любят работать с большими компаниями).
Хорошо, если вы можете быстро показать менеджменту компании, как именно работает продукт. Проведите “пилот”. Но здесь есть ловушка: часто можно оказаться в иллюзии “сделка вот-вот”, а “пилот”, как это бывает в крупных компаниях, неимоверно застопорился, и никто толком не понимает, как будет оценен результат.
Изучите инвестиционную структуру корпорации, ищите молодых специалистов, которые обладают достаточным авторитетом, чтобы пробить прогрессивное решение в большой компании. Верьте в себя и не верьте стереотипам о том, что «все куплено» и нужен «покровитель в верхах».
Продажа компании — колоссальный труд. Будьте готовы к тому, что данный процесс окажется сложнее, чем процесс создания продукта, но заниматься им нужно именно вам. Если делегируете продажу посреднику, то потеряете часть компании, и скорее всего, получите далеко не самую выгодную сделку.