Spmh что это в ресторане

Spmh что это в ресторане

форма организации в ресторане деловых обедов, предусматривающих быстрое обслуживание посетителей в определенное время (с 12.00 до 16.00) по более низким ценам.

Больничные дни %
отношение дней на больничном к общему количеству дней за период по всем сотрудникам.
Дарк китчен (dark kitchen)
кухня, которая готовит еду только на доставку
Доля суммарного ФОТ к общей выручке

В качестве ФОТ в данном случае принимается сумма всех средств: оклады, премии, налоги, отчисления в фонды

Доля аренды к общей выручке
Верхним порогом данного соотношения нами принято считать 20%.
Доля себестоимости реализованного сырья (F&B cost) к общей выручке
Суммарная себестоимость проданных за месяц блюд и напитков. Нормой нами принято считать 25-27%.
Доходность на час пребывания
средний объем продаж на одного клиента за 1 час пребывания.
Затраты на персонал (Labour Cost)

коэффициент расходов на заработную плату относительно выручки. Формула labor cost выглядит так: (сумма затрат на персонал / сумму выручки) * 100 = число. Где число и есть показатель labor coct в процентах. Чтобы высчитать затраты на оплату труда в месяц, нужно составить таблицу с указанием средней зарплаты каждого работника в час и количества отработанных часов. Перемножив эти цифры, вы получите индивидуальные затраты на оплату труда каждого работника. Заработная плата всех работников в сумме представляет собой общие затраты заведения по данной статье расходов.

Клауд китчен (cloud kitchen)

принципиально новая концепция построения ресторанного бизнеса, рассматривающая кухню ресторана как лишь одно из многих пищевых производств на карте города. Бизнес в сфере общественного питания, обслуживающий заказы клиентов исключительно онлайн или по телефону

Коэффициент удержания клиентов (CRR)

отражает лояльность посетителей, долю постоянных гостей. CRR = (число клиентов на конец периода — новые посетители)\ количество клиентов на начало периода. При сопоставлении значений за разные промежутки времени можно увидеть прирост/убыль постоянных посетителей в динамике, оценить изменения в узнаваемости и привлекательности бренда.

Количество заказов на клиента
количество заказов от 1 клиента за год, разделенное на 12 (количество календарных месяцев).
Корзина заказа
определяет количество и тип блюд, заказываемых клиентами.
Количество клиентов
динамика посещаемости клиентами с учетом сезонности и времени суток.
Объем продаж на клиента

Определяется по общей формуле, которая выглядит следующим образом: ОП = (УПЗ + П) / (Цед – Пред), где ОП – это объем продаж, УПЗ – общая сумма условно-постоянных затрат, П – это прибыль, Ц – цена за единицу продукции, Пред – переменные расходы для каждой единицы продукции.

Объем резервируемых мест, %
отслеживается по неделям, месяцам и праздничным дням.
План-факт анализ

сравнение плановых и фактических показателей по ресторану в тех же аналитических разрезах за аналогичный период

Полная стоимость труда %

отношение заработной платы + страхования + пенсионные сборы + прочие компенсации и налоги к объему продаж.

Расходы на заработную плату %
расходы на заработную плату от объема продаж.
Рентабельность продаж

Рассчитывается как отношение операционной прибыли к валовой выручке. Нижним порогом рентабельности нами принято считать 20-22%.

Р-Кипер (R-Keeper)

полнофункциональная электронная система для организации кассового обслуживания высокотехнологичного уровня на предприятиях индустрии питания.

Стоимость привлечения нового клиента

сумма, которую компания тратит на привлечение одного клиента. Customer Acquisition Cost — стоимость привлечения клиента. Формула расчёта метрики: CAC = расходы компании / количество полученных клиентов. В расходах можно учитывать как затраты на канал трафика, так и все траты компании — зарплату сотрудников, обслуживание оборудования и другие.

Средний чек

общая сумма покупок, совершенных за месяц всеми клиентами компании, разделенная на количество покупок. Формула расчета: Средний чек = Оборот/Количество чеков, Средний чек на гостя = Оборот/ Количество гостей. Средний чек на гостя показывает величину оборота, приносимую, в среднем, одним гостем. Наглядно и показательно будет считать его величину отдельно для всех промежутков времени (с открытия до закрытия) и отдельно для будних дней.

Средний чек на гостя

показывает на какую сумму в среднем заказал один гость. Вместе со следующим параметром (средний чек по меню), даст понимание дорого или дешево гостям в заведении. Один из важнейших показателей. На основании него можно делать выводы о формате заведения, соответствии концепции и др. Выручку за период делим на число гостей (именно гостей, а не чеков) и на число дней в периоде.

Среднее количество заказов
количество заказов от 1 клиента за год, разделенное на 12 (количество календарных месяцев).
Средний жизненный цикл клиента

он нужен в месяцах, а не в годах — рассчитывается исходя из количества клиентов на начало периода (НП) и конец периода (КП), чаще всего года. При этом все новые клиенты, пришедшие в компанию с начала периода, не учитываются.

Средний чек по меню (или плановой средний чек)

представляет собой сумму средних цен на группы меню. К примеру, в ресторане типичный набор блюд в обед: «Салат» + «Суп» + «Горячее» + «Напиток». Просуммировав средние цены позиций этих групп получим средний чек по меню. Т.е. сколько хороший средний гость может потратить в вашем заведении чтобы поесть. В сравнении с предыдущим даёт понимание о возможности повышения цен либо же о вероятной необходимости снижения на ряд позиций.

Средняя загрузка %
количество персонала в соответствии со штатным расписанием к фактическому количеству персонала.
Средняя продолжительность найма

показывает на отношение работодателя к персоналу. Отношение суммы рабочих недель по всем сотрудникам к количеству сотрудников за отчетный период.

Средняя почасовая оплата
отношение суммы общей заработной платы на количество часов, отработанных всеми сотрудниками.
Стоимость продовольствия %
отношение стоимости продовольствия к объему продаж.
Средний расход на одного клиента
Отношение стоимости труда к объему продаж блюд %.
Стоимость заказанных блюд, закусок, десерта, напитков на одного клиента

разделены на ключевые области — основное блюдо и закуски, десерты, безалкогольные напитки, алкоголь и т.д. Показывает соответствие продуктов ресторана к потребностям клиентов и навыки продаж официантов и других сотрудников.

Стоимость сопроводительных услуг
стоимость услуг на стирку униформ, полотенец и т.д. (в случае не самостоятельного обслуживания)

подсобный стол для работы официанта. На нём находятся салфетки, приборы, чистая посуда, бельё. Стейшн может быть как с ящиками, так и без.

Текучесть кадров %

рассчитывается как отношение количества уволенных и уволившихся за период сотрудников к среднесписочной численности персонала.

Удовлетворенных клиентов, %
доля удовлетворенных клиентов в общем количестве клиентов.
Фронт (FrontPad)
Эффективный интернет-сервис, осуществляющий удобный учет в службе доставки, кафе.

Себестоимость реализованных блюд и напитков. Включает закупочную стоимость как готовой продукции, так и используемых при приготовлении блюд ингредиентов. Для более точного расчета выводится Фуд кост (фактическая стоимость) = остатки на начало периода + закупки — остатки на конец периода. Далее считают % Фуд кост в доходах от реализации = Фуд кост \ выручка * 100. На расчет себестоимости продукции в компании влияет масса особенностей: партионный учет, учет или не учет логистической и складской составляющих в себестоимости, модели FIFO (first in – first out — первыми списываются товары, которые были поставлены раньше), LIFO (last in – first out — товары, которые поступили в последнюю очередь, следует первыми списать с учета) или средняя себестоимость (расчет по среднему арифметическому).

Франчайзинг

такие отношения между субъектами рынка, когда одна сторона – франчайзер – передаёт другой стороне – франчайзи – за определённую плату право на какой-то вид бизнеса, используя готовую систему его ведения.

формат заведения общественного питания, характерной особенностью которого является открытая кухня и свобода перемещения посетителей. Практически всё оборудование для ресторана находится на виду у посетителей. Это увеличивает степень доверия к заведению, поскольку гости видят, что и как готовится. В заведениях фри-фло гости сами выбирают блюда, перемещаясь от одной зоны приготовления и раздачи блюд к другой.

одно из направлений современной кухни. Подразумевает сочетание, казалось бы, несочетаемых продуктов питания в одном блюде.

Под продукцией категории «фреш» специалисты подразумевают продукцию собственного производства и свежие продукты. Например, фрукты, овощи, свежее мясо и рыба, выпечка и кулинария собственного производства.

лицо» ресторана, сотрудник ресторанной службы, в чьи обязанности входит встреча гостей, помощь в выборе места, предоставление меню и т.д. Хостес следит за работой официантов, распределяет нагрузку между ними, при необходимости берёт обязанности официанта на себя. Специалист должен знать винную карту заведения, ассортимент блюд, помочь гостям ресторана определиться с заказом.

маркетинговый инструмент, позволяющий выделить блюда-лидеры и блюда-аутсайдеры и позволяющий ресторанам отказаться от нерентабельных позиций.

How to Calculate Sales Per Man Hour (SPMH)

What is sales per man hour? Sales per man hour (or SPMH or sales per labor hour) is a useful data point that can tell a manager how productive employees are during a given shift. SPMH is most simply determined by dividing the amount of gross sales in a set time period by the number of employees working during that same time period. If you made $500 in one hour and had five employees working, the sales per man hour (SPMH) is $100. Depending on how you track sales, you may be able to dig down deeper into the data to determine how much each individual employee was responsible for bringing in during a given period of time.

This SPMH information can be used to:

· Identify busy and slow times of the day, week, month, or year in order to make an effective forecast.

· Compare employee productivity across different shifts to make scheduling adjustments and keep costs down.

· Track and compare employee upsells through an analytical approach.

· Determine business sales based on the number of employees working at a given time and determine scheduling accordingly.

· Compare your sales or productivity against industry benchmarks.

· Set goals for increased productivity.

How to Calculate Your Sales Per Man Hour:

Sales per man hour (SPMH) can be calculated in four steps:

1. Select a time period.
2. Determine the amount of revenue generated during that time period.
3. Determine the number of staff working during that time period.
4. Divide sales (#2) by staff (#3).

The answer is your sales per man hour for that specific period of time. Keep in mind that your number will change throughout the day as your restaurant experiences peaks and lulls in business.

Why Sales Per Man Hour Matters

1. Gain Insight into Employee Productivity.

Sales per man hour is an important metric because it can help identify the most effective way to manage labor costs and tell you which of your employees are the most productive or when they are most productive. Using the data, you can gain insight into sales efficiency and determine how many staff you need during a given time of day to meet customer orders.

2. Compare Sales with Labor Costs.

Examining your sales per man hour allows you to see how many orders you’re completing during one hour, then you can compare that to how much it’s costing you in labor to do so. You can use the information to decide when to staff your lower and higher paid employees based on revenues that are generated during a given period of time. Or maybe you have an employee who is great at upselling; you can decide if you want to schedule him or her during your busy times of day to reach out to more customers or to schedule that person during the slower times of day to boost sales during that time.

3. Evaluate Staffing Levels.

Sales per man hour can help show you when you are over or understaffed too. When your sales per man hour number decreases, you’ll know you’ve either hit a lull or have less productive employees working at that time and can make adjustments accordingly.

4. Track New Staff Performance.

Sales per man hour is a popular way for managers to see how new staff are faring compared to experienced staff. By tracking it over time, you should be able to see an improvement as each new employee begins to work more quickly, generate more upsells, or generally become more productive and efficient.

What is the best way to track sales and cases per man hour?

Cloud-based, back-office software is the simplest way to obtain and track these metrics. Data pulled from POS systems provides accurate and timely sales reporting that feeds into your back office so managers can use it to identify sales per man hour and make staffing adjustments as needed.

Leverage Technology to Manage Restaurant Labor Costs

Between increased costs, labor shortages, and socio-economic complexities — staying on top of labor costs is more important than ever for franchise owners.

5 ключевых показателей эффективности ресторанной сети с точки зрения бизнес-аналитики

Qlever Solutions начал цикл обучающих онлайн-мероприятий о том, как выстроить аналитику в ритейле. Первая встреча была посвящена 5 ключевым показателям эффективности в работе ресторанной сети.

«С 2014 года мы успели поработать с настройкой аналитики для всех крупных фаст-фуд сетей – Burger King, McDonalds, KFC. Этот опыт позволил нам выделить наиболее часто случающиеся при внедрении аналитики проблемы и сформировать оптимальную последовательность обработки информации, которая позволяет получить максимальную ценность из данных».

Андрей Харлак, технический директор Qlever Solutions

Рис. 1 Roadmap работы с данными в фудритейл, шаг 1 – основные показатели

Сложности, которые мешают сбору качественной отчетности в ресторанах, можно разделить на технические и организационные. Эти сложности можно обойти, важно знать – как.

Главный источник данных, который есть у каждого ресторана, это кассовая система. Даже на уровне чеков можно получить детальные аналитические срезы, но не все это делают.

Показатель 1: Данные из чеков

Like-for-like – сопоставимые продажи

Этот показатель отражает, на сколько результаты текущего периода изменились относительно прошлого, а также позволяет выявить причины данных изменений. Он дает объективную картину динамики продаж, так как учитывает при сравнении только рестораны, работавшие в двух сравниваемых периодах, и исключает новые либо закрытые точки. Применение like-for-like анализа также исключает влияние сезонности и помогает спрогнозировать динамику будущих периодов.

Пример: в текущем году открылось 10 новых ресторанов к 10, которые работали в прошлом году. Выручка увеличилась в 2 раза, но, те заведения, что работали в прошлом периоде, выросли только на 10 %.

Частая ошибка здесь – сравнение дней один к одному: некорректно сравнивать дни, если в прошлом году дата выпадала на разные по загрузке дни. Например, 27 февраля 2022 года воскресенье, а в 2023 году – понедельник.

Product mix, рейтинг блюд и структура спроса

Product mix – полный товарный ассортимент, предлагаемый покупателю.

Рейтинги формируются, как количество проданных блюд на N чеков. Наряду с количеством сухих чеков (чеки только с 1 блюдом) и структурой докупки товаров к определенным блюдам или комбо-наборам эти данные позволяют предложить оптимальные маркетинговые акции и отследить их эффективность.

Отсутствие такой информации может дорого обойтись компании. В нашей практике были случаи, когда на основании данных мы помогали ресторанам избегать ошибок в расчетах маркетинговых акциях.

Покажем на примере акции, когда при достижении суммы чека в 150 рублей, клиент мог приобрести десерт за 1 рубль. Однако из-за ошибки в настройке кассовой системы, если чек был 100 рублей и добавлялся десерт за еще 100 рублей, величина чека становилась 101 рубль. Из-за риска фрода (мошенничества) акцию досрочно закрыли в течение трех дней. Но как показал ретроспективный анализ, случаев использования ошибки было меньше 3% от общего числа акционных чеков, при этом, средний чек с акцией был на 132 рубля выше обычного. Эта информация могла существенно повлиять на принятие решения о продолжении акции, но без аналитики ее просто не было. В итоге компания упустила выгоду от остановки акции и потеряла средства, вложенные в рекламу: билборды, флаеры, реклама на радио и др.

Есть и обратный пример, когда при анализе акции «Купи напиток за 1 рубль по купону» выявили, что порядка 30% чеков содержали только акционный напиток без докупок, а незначительное увеличение среднего чека полностью съело бюджет на продвижение.

План-факт анализ/АВС-анализ/XYZ-анализ

План-факт анализ – это сравнение плановых и фактических показателей по ресторану в тех же аналитических разрезах за аналогичный период.

ABC-анализ — маркетинговый инструмент, позволяющий выделить блюда-лидеры и блюда-аутсайдеры и позволяющий ресторанам отказаться от нерентабельных позиций.

XYZ-анализ — указывает на регулярность продаж: как часто клиенты покупают продукт.

Необходимо учитывать, что в реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. С этим ограничением уверенно помогает справиться многомерный ABC-анализ.

Однако информация, которую мы извлекаем из чеков, часто не может дать ответ на вопрос эффективности. Как понять, насколько хорошо работает тот или иной ресторан относительно остальных?

В нашей практике был кейс, когда один из ресторанов показывал одну из самых высоких выручек по сети. При этом его финансовый результат на самом деле был отрицательным, так как всё съедали затраты на помещения в центре с высокой проходимостью.

Показатель 2: SPMH (ITPH, GCPH) – относительная производительность в пересчете на час работы сотрудника

Для анализа SPMH помимо информации из чеков необходима информация о времени работы персонала. Соответственно, должна быть внедрена система учета рабочих часов сотрудников (пропуски, биометрия).

Рис. 2 Один день работы ресторана в разрезе SPMH план-факт. Обращаем внимание на точки превышения плановых показателей в 12.00 дня и падение в 23.00.

На основании SPMH составляется расписание (план), которое потом сравнивается с фактом. Сложность заключается в том, что практически невозможно найти коробочное решение, которое предлагало бы возможность одновременного учета рабочего времени с биометрией и гибкого управления расписанием.

Кроме того, при планировании показателя SPMH важно учесть изменения в рамках дня и недели (пики нагрузки по дням и часам), чтобы получить корректную картину при сравнении.

В нашей практике были случаи, когда на основании показателя SPMH для мотивации персонала и геймификации процесса между точками сети проводились чемпионаты. За рубежом, кстати, это очень частая практика.

Показатель 3: Food Cost – себестоимость продукции

На расчет себестоимости продукции в компании влияет масса особенностей: партионный учет, учет или не учет логистической и складской составляющих в себестоимости, модели FIFO (first in – first out — первыми списываются товары, которые были поставлены раньше), LIFO (last in – first out — товары, которые поступили в последнюю очередь, следует первыми списать с учета) или средняя себестоимость (расчет по среднему арифметическому).

Часть наших клиентов считала себестоимость на уровне каждого ингредиента на каждый день, другие, напротив, упрощали расчет до максимума и закладывали себестоимость для блюда в целом на месяц по всей сети. Конечно, идеально, когда известна маржа каждого чека, а значит есть представление о себестоимости каждого продаваемого в ресторане продукта. Однако при анализе Food Cost мы рекомендуем найти баланс между сложностью расчетов себестоимости и применимостью результатов анализа.

Показатель 4: Labour Cost – затраты на персонал

Этот показатель отражает долю выручки, которая тратится на содержание персонала, и наряду с Food Cost является одним из двух основных показателей затрат ресторанов.

Главная проблема расчета Labour Cost заключается в том, что данные часто готовятся вручную, так как многие составляющие LC сложно автоматизировать. Кроме того, в расчетах много методологических сложностей: прогноз льгот, премий и переработок, учет стажеров, совместителей, курьеров и уборщиков, аутстаффинг (вывод персонала за штат). Учитывать Labour Cost на уровне каждого ресторана в разрезе разных параметров – непростая задача, но аналитике она по силам.

Для одного из наших клиентов мы реализовали систему мониторинга, где для каждой составляющей LC (премии, ночная уборка аутстаффинг и проч.) был заведен процент, при превышении которого в аналитическую службу автоматически направляется отчет о том, на что обратить внимание.

Кстати, так как у нас большой опыт в проектах по автоматизации процессов в фудритейле, мы отметили, что в 2022 году показатель Labour Cost в ресторанах в целом увеличился на несколько пунктов.

Показатель 5: EBITDA – прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации

Это один из наиболее важных показателей эффективности, которые нужно автоматизировать. Корректность его расчета зависит, в первую очередь, от того, насколько точные у вас данные о Food Cost и Labour Cost – для ресторана это основные составляющие затрат в структуре EBITDA.

Кроме того, для расчета нужны данные не только из ресторанов, но и из back office (1С Предприятие, управление складом, ERP и проч.) и head office (например, штрафы и издержки юридического лица). Поскольку переменных затрат очень много, важно организовать систему автоматической загрузки и проверки данных для быстрого получения итогового показателя.

Как вести учет в ресторанном бизнесе: топ-25 ключевых KPI

Фото:
Проанализировав ведущие мировые практики и собственный опыт работы с большой тройкой фастфуд-сетей, команда Qlever Solutions разработала собственный глоссарий топ-25 ключевых KPI в ресторанном бизнесе.Рассказывает технический директор Qlever Solutions Андрей Харлак.

Несмотря на нестабильную экономическую обстановку и масштабную перестройку, которая затронула все отрасли бизнеса в России в 2022–2023 годах, ресторанная деятельность показывает рост и в объемах продаж, и в количестве заведений общественного питания.

Вместе с тем, высокая конкуренция, перераспределение клиентского спроса и возросшие операционные затраты заставляют рестораторов искать способы повышения эффективности работы с использованием аналитики данных.

В данном материале мы рассмотрим международный стандарт управленческой отчётности в ресторанном бизнесе — USAR, а также матрицу ключевых ресторанных KPI, разработанную командой Qlever Solutions с опорой на мировую практику.

Какие данные нужны для качественной аналитики?

В практике внедрения BI-инструментов в бизнесе можно столкнуться с двумя противоположными подходами к работе с данными:

● Данных мало, они собираются хаотично, в неудобном для дальнейшего анализа формате.

● Собирается и хранится вся доступная информация, включая даже устаревшую или очень мало влияющую на эффективность бизнес-процессов.

Ни тот, ни другой подход не является оптимальным. В первом случае нужную информацию приходится собирать по крупицам из данных ОФД, Z-отчетов и других источников. Во втором, компания тратит немалые ресурсы на содержание огромного озера данных, не получая ответа на главный вопрос – а какие решения следует принимать управляющему ресторанами прямо сейчас, чтобы повысить продажи?

Чтобы аналитика ресторанного бизнеса приносила реальную пользу, следует сначала определить, какие метрики важно отслеживать и для чего. Сосредоточиться на сборе качественных данных, которые покажут состояние выбранных метрик, следует уже на следующем этапе.

Что же это за метрики?

Сложность в том, что существует множество подходов к организации учета в ресторанном бизнесе и единого регламента здесь нет. Один из подходов, который считается золотым стандартом в практике международного менеджмента индустрии гостеприимства, называется USAR (Uniform System of Accounts for Restaurants).

Данный подход учитывает, что ресторанный бизнес вобрал в себя специфику сферы услуг и производства, поэтому требует одновременного учета большого числа параметров. USAR базируется на принципе учета доходов и расходов, а также показателей операционной деятельности и их интегурации в единую систему.

Проанализировав ведущие мировые практики и собственный опыт работы с большой тройкой фастфуд-сетей, команда Qlever Solutions разработала собственный глоссарий топ-25 ключевых KPI в ресторанном бизнесе.

Мы подготовили удобную матрицу ресторанных KPI, где все самые популярные показатели сгруппированы в зависимости от функциональных подразделений и источников данных (данные из кассовой системы, системы учета рабочего времени, корпоративные учетные системы, CRM-системы и программы лояльности):

● Финансы – группа метрик, которая позволяет отслеживать выполнение финансовых целей ресторана.

● Маркетинг – группа метрик, которая определяет эффективность маркетинговых активностей и программ лояльности

● HR – группа метрик, которая отслеживает производительность сотрудников.

● Доставка – выделена в отдельную категорию метрик, которая отвечает за удовлетворенность клиентов, поскольку доставка играет все более существенную роль в структуре выручки заведений.

Данные кассовой системы

Начинать анализ мы рекомендуем именно с данных по чекам, потому что эта информация в том или ином виде есть у любого ресторана. Какие метрики мы сможем отслеживать по данным из кассовой системы для каждого из направлений?

Финансы

1. Общий объем продаж (Total Sales)

Является самым общим показателем экономической эффективности и отражает динамику продаж. Ценность метрики возникает при сравнительном анализе, например, между разными точками одной сети, а также внутри одного ресторана месяц к месяцу или год к году (LFL — like-for-like сравнение).

Рис. 1. Объем продаж в сравнении Y2Y (текущий год к предыдущему). Точки роста продаж подсвечены зеленым, точки падения — красным, а насыщенность цвета отражает силу отклонения.

2. Средний чек (Spend per head или Average check size)

Сумма денег, потраченная клиентами за посещение, т. е. средний чек, является способом определения количества клиентов, необходимого для достижения точки безубыточности. Данные о среднем чеке показательны на фоне общего объема продаж.

Рис. 2 Синие столбцы показывают объем продаж с разбивкой по месяцам, а линия тренда показывает динамику среднего чека.

3. Доход в разрезе позиций в меню

Показатель демонстрирует, насколько востребованы те или иные блюда. Для более точного анализа хорошо знать маржинальность каждой позиции, поскольку можно опираться на разную бизнес-модель и продавать меньше блюд с высокой маржой или больше низкомаржинальных, и получить один и тот же финансовый итог. Выбор бизнес-модели зависит от концепции ресторана.

4. Доход на посадочное место в час (RevPASH)

Чем выше значение этого KPI, тем больше ресторан зарабатывает на заданной вместимости. Отслеживание RevPASH помогает ресторанам оптимизировать рассадку, увеличить чек и улучшить общую заполняемость зала и доход.

Маркетинг

1. Количество гостей (Traffic или Guest Count)

Этот показатель показывает, насколько заведение популярно у гостей. Его полезно отслеживать несколько в течение года в разбивке по часам, а также будням и выходным, чтобы знать пиковые периоды и прогнозировать выручку.

Рис 3. Количество гостей в течение года, синим цветом отмечены будние дни, красным — выходные, на горизонтальной шкале обозначены часы суток.

2. Оборачиваемость стола (Table turnover rate)

Этот KPI измеряет средние продажи с каждого столика в ресторане. Это важный фактор для оптимизации пропускной способности ресторана. Оборачиваемость стола будет разной для заведений разного типа, например фастфуд-сети или ресторана с обслуживанием официантами.

3. Скорость обслуживания (MPT – minutes per transaction/SoS — Speed of Service)

В условиях постоянного ускорения всех процессов клиенты также будут ожидать высокой скорости обслуживания. Этот показатель напрямую влияет на удовлетворенность и число повторных визитов.

4. Рейтинг блюд

Этот показатель покажет позиции в меню, которые являются основными драйверами выручки. С точки зрения маркетинга к таким блюдам надо привлекать внимание и делать допродажи. Кроме того, показатель поможет найти аутсайдеров, к которым стоит применить акции или, возможно, исключить из меню. Для большей глубины можно дополнительно использовать ассортиментный ABC-XYZ-анализ.

Рис. 4 ABC-XYZ-анализ позиций меню. Наиболее продаваемые позиции со стабильным спросом, дающие наибольшую выручку, находятся в квадрате AX, наименее продаваемые с нерегулярным спросом — в квадрате CZ.

Модель ABC-анализа построена по принципу Парето, который предполагает, что 20% усилий дают 80% результата: например, какие 20% позиций меню дают 80% оборота. XYZ-анализ показывает стабильность спроса на те или иные позиции. На сайте Qlever Solutions доступен онлайн-сервис, который сделает ABC-XYZ-анализ и поможет увидеть главные драйверы в меню ресторана и позиции-аутсайдеры.

5. Эффективность маркетинговых акций (ROMI – Return on Marketing Investment)

Данная метрика позволяет выявить рентабельность затрат на маркетинг и показывает, как маркетинговая активность влияет на выручку. Отслеживание этого показателя позволит выбирать только эффективные инструменты продвижения и не расходовать маркетинговый бюджет впустую.

Доставка

Как в ресторанном бизнесе отстроиться от конкурентов с помощью цен? Методики «Leader-Filler-Killer» и «Good-Better-Best»
1. Заказов выполнено/заказов в работе

Показывает эффективность работы и помогает проанализировать, достаточно ли сотрудников работает на кухне, чтобы заказы выполнялись вовремя.

2. Скорость доставки

Время получения готового заказа клиентом оценивает эффективность работы службы доставки, оценивает достаточность персонала, а также помогает ресторатору выбрать оптимальную стратегию: самостоятельную доставку или через службы-агрегаторы.

3. Доля онлайн заказов в структуре продаж

С учетом непрерывного роста онлайн-продаж во всех отраслях сферы услуг, рестораторам полезно знать, насколько востребованы заказы через интернет в том или ином заведении. Если показатель невысокий, стоит проанализировать, в чем дело: это специфика ресторана, потребительские привычки, плохо организованный сервис для заказов или медленная доставка.

Данные систем учета рабочего времени (WFM – workforce management)

HR-служба

1. Производительность труда в пересчете на час работы сотрудника (SPMH)

Сумма продаж или количество чеков за час работы помогает проверить, корректно ли составлено расписание труда с точки зрения загруженности ресторана. Если сотрудников не хватает, ресторан потеряет лояльность клиентов из-за низкой скорости обслуживания, а если их слишком много, владелец будет платить зарплаты просто за нахождение персонала на рабочем месте.

2. Затраты на персонал (Labour Costs)

Этот показатель отражает долю выручки, которая расходуется на содержание персонала. Сюда входят не только зарплаты, но оплата премий, льгот, отпусков, переработок, аутстаффинг и все прочие расходы на содержание штата сотрудников.

3. Средний объем продаж на официанта (Total sales per server)

Это ключевой показатель KPI сотрудников ресторана. С его помощью можно отследить, какие официанты приносят наибольшую прибыль компании, а кто работает не эффективно. Это важно как для обучения, так и для системы мотивации сотрудников. Кроме того, этот показатель может быть основой для геймификации и создания внутреннего рейтинга официантов.

Рис. 5 Объем продаж на сотрудника, отражающий эффективность работы персонала. При наведении мышки на сотрудника появляется всплывающая подсказка о количестве смен, среднем чеке и выручке, которую принес сотрудник. Отображение данных в BI-системе дает трехмерное отображение: по вертикали и горизонтали отмеряются удельный объем выручки за смену официанта и средний чек соответственно, а диаметр шарика отражает выручку.

Разберем пример, который изображен на Рис. 5. Нам известно, что сотрудники 45 и 27 достигают одинаковый показатель по выручке в районе 1 млн. руб., хотя средний чек отличается почти в 2 раза.

Изучив показатели, мы видим, что сотрудник 27 выходит на смены в 3 раза больше, и, как следствие, компания несет расходы по его заработной плате в 3 раза выше. Иными словами, выручка у сотрудников одинаковая, а расходы в 3 раза выше.

Увидев такую ситуацию с эффективностью официантов, руководителю стоит больше углубится в анализ показателей и найти причину расхождений. Причина может быть связана с эффективностью сотрудников, со стажем работы, с разным периодом смен (утреннее или дневное время действия комплексных завтраков и бизнес-ланчей, пиковые часы по средним чекам или спад) и т. д.

Корпоративные учетные системы (1С, Axapta, SAP и др.)

Финансы

1. Себестоимость продуктов (Food Cost)

В России могут вернуть плановые и внеплановые проверки торгового бизнеса Этот показатель показывает, какую часть в выручке составляет стоимость ингредиентов блюд и помогает установить цену, которая будет сбалансированной с точки зрения привлекательности для клиента и прибыльности для ресторана.

Здесь возможно применение различных методик расчета: партионный учет, модели FIFO (first in – first out — первыми списываются товары, которые были поставлены раньше), LIFO (last in – first out — товары, которые поступили в последнюю очередь, следует первыми списать с учета) или средняя себестоимость (расчет по среднему арифметическому).

Хочешь узнать о том, как не допустить ошибок при расчете Food Cost? Эксперты Qlever Solutions расскажут в рамках онлайн встречи для топ-менеджмента ресторанного бизнеса, которая пройдет 28 сентября. Регистрация на мероприятие — по ссылке.

2. Отклонения в себестоимости

Показателем, о котором сегодня говорят многие франчайзеры, является фактическая стоимость продуктов по сравнению с запланированной стоимостью. Отслеживание показателя позволяет более точно прогнозировать цены закупки и быть готовыми к колебаниям затрат в будущем.

3. Потери продуктов (Food waste)

Ошибки в заказах, отказы из-за долгого приготовления, слишком большие порции – все это причины потери продуктов, которые приносят ущерб бизнесу. Компания, стремящаяся сократить потери продуктов, может отслеживать процент испорченных продуктов от количества приобретенных.

4. Валовая прибыль (Gross Profit)

Валовая прибыль относится к общему доходу, полученному рестораном после вычета себестоимости продуктов. Это ключевой показатель эффективности, поскольку он представляет собой сумму денег, которую ресторан имеет в наличии для оплаты труда и накладных расходов. Целевая валовая прибыль должна быть установлена достаточно высокой, чтобы иметь возможность покрывать минимальные затраты и, в идеале, приводить к некоторому количеству чистой прибыли.

5. Накладные расходы (Overhead Expenses)

Любые расходы, не включенные в себестоимость, такие как оплата аренды/ипотеки, ремонт, лицензионный сбор и т.д. включаются в накладные расходы. Отслеживание этих расходов помогает не уйти во внезапный минус при высоких продажах и кажущейся успешности бизнеса и вовремя оптимизировать статьи затрат для повышения прибыльности.

CRM-системы и программы лояльности

Маркетинг

1. Уровень удержания клиентов (CRR – customer retention rate)

Привлечение новых клиентов всегда обходится бизнесу дороже, чем сохранение старых — важно обеспечить высокий уровень повторных визитов.

Рис. 6 Показатели в верхней части отображают успешность программы лояльности: база гостей — это количество участников программы лояльности, а их активность и количество новых гостей показаны в сравнении с предыдущим годом. График внизу показывает, насколько ресторан увеличил выручку за счет участников программы лояльности.

2. Количество новых участников программы лояльности или загрузок приложения

Увеличение процента возврата клиентов всего на 5% с помощью программ лояльности может увеличить доход от 25% и выше.

3. Приверженность клиентов бренду (NPS — Net Promoter Score)/Показатель удовлетворенности клиента (CSI – Customer Satisfaction Index)

NPS — это показатель лояльности, который показывает, насколько клиент готов рекомендовать компанию. Клиенты оценивают свой ответ по 10-балльной шкале. Оценка 9-10 — сторонник; 7-8 – нейтрально настроенный, 0-6 – критик.

CSI показывает, насколько клиент удовлетворен последней оказанной услугой. Оценка проводится на основе параметров, которые являются определяющими для клиента при выборе той или иной услуги. Далее с помощью опросов выявляется удовлетворенность каждым параметром по 10-балльной шкале.

4. Средний онлайн-рейтинг (Average rating)

Клиенты во многом полагаются на отзывы, которые найдут в интернете, поэтому высокий рейтинг привлечет к вам больше новых клиентов с помощью рекомендаций.

5. Процент неявок после бронирования или отмены бронирования (Walk-ins vs. Reservations)

Имеет значительное влияние на доход из-за простоя забронированного места особенно в пиковые часы.

Матрица ключевых KPI, предложенная Qlever Solutions, может стать успешной аналитической базой для принятия эффективных управленских решений на базе международного опыта ведения ресторанного бизнеса.

Существует риск не заметить значительных ошибок в бизнес-модели, из-за которых теряются деньги, если нет четкого понимания, какие показатели действительно следует отслеживать, чтобы видеть реальную картину эффективности ресторанного бизнеса.

Чтобы принимать точные управленческие решения на основе данных и гибко адаптироваться к изменчивому рынку, вы можете прибегнуть к помощи консультантов. Команда Qlever обладает глубокой экспертизой настройки аналитики в ресторанном бизнесе, основанной на опыте работы с топ-3 крупнейших фастфуд-сетей на российском рынке.

Андрей Харлак,
технический директор .

Для NEW RETAIL

* Цитирование выводов автора возможно только с разрешения редакции New Retail.