Как выстроить управление закупками в компании
9 декабря 2021
Как выстроить управление закупками в компании
Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»
Что такое управление закупками, какие цели и задачи решаются при формировании закупочной политики, как оптимизировать эти процессы, расскажем в статье. Также поделимся распространенными типами ошибок, которые допускают руководители.
Управление закупками: понятие и необходимость
Производственные потоки обязаны быть непрерывными. Перебои в поставках, производстве и продажах ведут к снижению прибыли, оборачиваемости капитала, увеличению издержек на производство товаров, работ и услуг компании.
Управление закупками – самая важная часть материально-технического обеспечения, поскольку грамотный подход к формированию закупочной деятельности напрямую влияет на стоимость конечного продукта. Оно касается компаний, занимающихся розничной и оптовой торговлей – объемы закупок составляют в таких компаниях значительную часть хозяйственной деятельности. В крупных фирмах за закупки отвечает специализированный отдел, в компаниях с небольшим производством достаточно отдельного специалиста.
Основная цель – обеспечить поступление товаров, сырья, инвентаря для изготовления продукта. Помимо этого, отдел по управлению закупками контролирует наличие запасов, уровень цен на приобретаемые товары, регулирует выбор и взаимоотношения с поставщиками.
Для производственных предприятий стратегия закупочной деятельности является первостепенной, поскольку уже на начальном этапе производственного цикла способна обеспечить конкурентные преимущества продукта и компании на рынке за счет минимизации издержек.
Цели и задачи управления
- Обеспечить постоянные поставки сырья для непрерывного производства. Простои оборудования и персонала увеличивают издержки компании и снижают выручку за счет уменьшения объемов производства.
- Создать небольшой объем запасов сырья, который позволит продолжать производство товаров некоторый период при отсутствии поставок. Например, если ваши поставщики удалены территориально, поставки бывают редко, возможны срывы сроков по вине поставщика или в результате форс-мажорных ситуаций.
- Искать, анализировать и выбирать поставщиков с минимальными ценами при соблюдении требований по качеству сырья.
Важно понимать, что управление закупками не преследует только цель найти поставщика, способного предложить сырье по минимальным ценам среди конкурентов. Закупки сырья низкого качества с высокой долей вероятности не приведут к производству качественного продукта, что вызовет падение спроса на товар. Вы произведете конечный продукт, который не захотят купить, а это приведет к убыткам.
Задачи управления закупочной деятельностью
Для каждого предприятия руководство ставит свои задачи при управлении закупками, исходя из особенностей производства и специфики деятельности. Мы же собрали наиболее распространенные:
- анализ рынка цен на сырье;
- приобретение товаров для производства по приемлемой цене;
- контроль качества закупок;
- непрерывная работа с поставщиками (план поставок, логистика, документальное сопровождение);
- поиск новых партнеров;
- организация механизма размещения заказов исходя из современных нужд (интернет-заказы, электронный документооборот, удаленный формат работы) и т.д.
Для торговых компаний, которые занимаются перепродажей товаров в розницу, важно помимо прочего, анализировать конечный спрос потребителя, и своевременно корректировать ассортимент закупаемого товара.
Процесс организации закупки
Шаг 1. Выявление потребности. Определите требования к закупаемым товарам исходя из ожидаемых характеристик конечного продукта.
Шаг 2. Анализ запасов. Актуализируйте данные о наличии товаров на складе, при нехватке запасов – выявляем количество, необходимое закупить.
Шаг 3. Поиск и выбор поставщика. Рассмотрите коммерческие предложения, выберите одного или нескольких поставщиков, заключите контракты, определите условия и периодичность поставок.
Важно! Выбор поставщика осуществляется с учетом политики компании. Концентрация на одном поставщике позволит получать бонусы и скидки, что выгодно для оптовиков. Но при этом существуют определенные риски срыва поставок и ограничения со стороны партнера.
Шаг 4. Подготовка, размещение и контроль заказа. Автоматизация операций процесса от подготовки заказа до его оплаты и получения сокращает сроки между поставками и позволяет оптимизировать работу отдела закупок. Постоянный контроль за соблюдением сроков и выполнении обязательств поставщика.
Шаг 5. Получение и осмотр товара. Бракованная продукция подлежит возврату и замене. Данные условия необходимо предусмотреть в договоре с поставщиком на этапе подписания договора. На данном этапе также важно правильно организовать на складе хранение сырья по номенклатуре товара, соблюдая технические возможности хранения с сохранением потребительских свойств.
Шаг 6. Документальное сопровождение. Подразумевает подписание входящей документации, оплата товара и возможная претензионная работа, если имеются споры с поставщиками по поводу сроков, количества и качества приобретенного сырья.
Каждый этап закупок предполагает вовлечение большого числа исполнителей и информационных потоков. Речь идет о внешних поставщиках и потребителях, планово-производственном отделе, отделе логистики и транспортировки, отделе контроля качества. Ошибка одного из исполнителей может привести к искажению информации о закупках и возможным финансовым потерям.
Принципы управления закупками
Закупочная деятельность на любом предприятии должна строиться на 6 принципах.
Не нужно покупать товары хаотично – есть риск приобрести товар, который будет лежать мертвым грузом на складе. Закупайте товар по специально разработанному плану поставок – так не будет допущен его переизбыток или недостаток на складе, что в одинаковой мере влияет на рост издержек на хранение или простои производства.
Товары закупаются с учетом изменения спроса на конечный продукт. Предполагается ориентация на спрос и потребность конечного потребителя.
Выбор поставщика и организация поставок производятся с учетом расходов на транспортировку, минимизации сроков поставки.
Принцип технологичности и автоматизации
Применение современных методов организации и сопровождения закупок в значительной мере сокращает издержки компании.
Закупки товаров проходят на периодической основе, так формируются оптимальные условия компании, цеха и складских помещений.
Закупочная деятельность должна реализовываться и контролироваться специальным отделом. Децентрализация означает неправильный выбор поставщика, отсутствие контроля за поставками и отсутствие ведения претензионной работы.
Оптимизация процесса: как повысить эффективность
Чтобы оптимизировать процесс управления закупками, придерживайтесь нескольких нехитрых правил:
- Пошаговый процесса организации закупки. Пропуск того или иного этапа может отразиться на увеличении расходов. Так, например, если при выборе поставщика не был проведен анализ качественных характеристик закупаемого продукта, есть риск приобрести некачественное сырье, что существенно отразится на качестве конечного продукта.
- Автоматизация внутренних процессов. Применение различных программных продуктов при взаимодействии с поставщиками увеличивает экономию на расходах, способствует более быстрому оформлению заявок на поставки, упрощает контроль и складской учет при приемке товара. Ручной учет ведет к потере бумажной документации, неконтролируемым расходам и ошибкам при оформлении.
- Улучшение взаимодействия с поставщиками. Как правильно управлять взаимоотношениями с поставщиками, мы рассказали в статье [ссылка на статью Взаимоотношение с поставщиками]. Квалификация поставщиков как делового партнера, кооперация для совместного производства – ключ к успеху для большинства новичков на рынке. Слаженная работа, взаимовыгодные условия позволяют расти и наращивать объемы производства как поставщикам, так и производителям.
- Стандартизация договора и этапов его согласования и подписания. Создавайте шаблоны контракта чтобы сократить цикл заключения контракта и свести к минимуму возможные разногласия с партнером. Контролируйте сроки действия, настраивайте уведомления при ведении автоматизированного учета – для своевременного продления.
Ошибки при управлении закупками
Ошибка 1. Отсутствие новых подходов к оптимизации управления
Отдел закупок – инструмент компании, который призван не только обеспечивать необходимым сырьем для производства товаров, но и повышать конкурентоспособность компании, качество конечного продукта, снижать его стоимость. Работа по регламенту, устаревшие подходы к планированию, организации процесса формирования и отслеживания закупки – все это тормозит деятельность отдела. Не бойтесь автоматизировать часть процессов – так вы сократите сроки организации поставок.
Ошибка 2. Отсутствие мотивации
Обычно отдел логистики работает по плану закупок – это рутинный процесс, не привязанный к конечным показателям эффективности деятельности. Установите для них определенные цели в привязке к KPI – так вы замотивируете их на улучшение работы.
Ошибка 3. Нет разделения ответственности между отделами
Отсутствие регламента работы, разграничения ответственности между сотрудниками усложняет работу – работники опираются на собственные навыки и привычки, допускают ошибки при работе с поставщиками.
Ошибка 4. Закупки осуществляются хаотично, без четкого плана либо работниками других отделов
Когда служба закупок не принимает участия в выборе поставщика либо в организации и контроле закупок, велика вероятность роста затрат.
Ошибка 5. Низкая квалификация персонала отдела закупок
Отсутствие знания тонкостей закупаемого сырья рынка, услуг, умения и способностей к анализу поставщиков может быть критичным при организации закупочной политики и построении логистической цепочки.
Ошибка 6. Отсутствие закупочной стратегии
В этом случае основные силы положены на развитие направления реализации, поскольку руководство компании, в первую очередь, интересует получение прибыли и ее распределение на дальнейшее развитие. Цели, направленные на развитие закупочной деятельности, не являются основополагающими при формировании стратегии развития компании. И это большая ошибка, поскольку результаты работы отдела закупок непосредственно влияют на формирование финансовых показателей.
Ошибка 7. Длительное согласование контрактов либо же наоборот, отсутствие контроля со стороны руководства
При выборе поставщика согласование с руководителем является обязательным, поскольку положения контракта влияют на формирование себестоимости продукта, его качественные характеристики. В крупных компаниях согласование может занимать несколько месяцев, что существенно тормозит проведение закупок и обеспечение производства сырьем.
Перечень возможных ошибок не является исчерпывающим. Важно все время совершенствовать закупочную политику, работать над ее оптимизацией. Процесс формирования закупок и работы с поставщиками постоянные, требует ежедневной работы и контроля.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь
Как эффективно организовать работу отдела закупок
Эта статья для CEO и CFO компаний с выручкой более 1 миллиарда рублей, у которых доля затрат на закупки составляет более 20%.
Можете ли вы сходу ответить на три вопроса:
- Насколько эффективна служба закупок в вашей компании?
- Какую именно ценность приносят закупки?
- Можно ли сократить затраты на закупки на 25-30%, не теряя при этом в качестве и объемах?
Не знаете, что ответить? Тогда, вероятно, ваш отдел закупок работает не на 100%.Разберемся с причинами низкой эффективности работы отдела закупок.
Итак →
Причины, которые мешают отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании
Я проанализировал 125 интервью с руководителями компаний, финансовыми директорами, руководителями функциональных подразделений и подразделений, занимающимися закупками. Делюсь причинами, по которым закупки не закупают товары и услуги требуемого качества дешевле и быстрее.
Причина 1. Служба закупок как обычный технический исполнитель
Службе закупок отводится роль технического исполнителя, который работает по установленным закупочным регламентам, поддерживает документооборот и предотвращает злоупотребления.
Поэтому закупки вязнут в малоэффективной, рутинной работе, не реализуя возможности для увеличения прибыли компании.
Последний проведенный мной опрос среди 65-ти менеджеров по закупкам показал, что основную проблему они видят в чрезмерной нагрузке, мешающей сконцентрироваться на ключевых проектах (проведение проектов по импортозамещению, внедрение системы электронных торгов и др.).
А ведь на самом деле →
Закупки — инструмент, который делает компанию более конкурентной, внедряет новые решения и развивает поставщиков, приносит измеримый результат в виде экономий и улучшения сервиса.
Причина 2. В функции нет разделения на стратегические и операционные закупки
Специалисты по закупкам отвечают за весь процесс — от подачи заявки на закупку до организации оплат.
Один и тот же человек может найти поставщиков, провести конкурс, заключить контракт на поставку канцтоваров, а потом размещать текущие заказы. Целесообразно разделять эти два направления закупок, так как это позволит фокусироваться на стратегических вопросах.
Причина 3. У сотрудников отдела закупок нет целей и KPI’s
Служба закупок напрямую влияет на финансовые показатели компании — EBITDA и чистую прибыль.
Однако чаще всего вознаграждение сотрудников не зависит от результатов их деятельности, либо эта связь чисто формальная и неочевидная. У сотрудников нет мотивации достигать выдающихся результатов и в итоге они сосредотачиваются на процессе.
Причина 4. Функция закупок рассматривается как центр затрат в компании
Для сокращения издержек устанавливаются зарплаты ниже рыночного уровня, предпринимаются попытки экономии на численности персонала.
В итоге слабо мотивированные сотрудники службы закупок выполняют функции, требующие стратегического мышления и аналитических навыков.
Без мотивации и экспертизы они не достигают существенных результатов, выполняют проекты для галочки.
Причина 5. Ответственность между отделом закупок и другими отделами размыта и не формализована
У подразделений компании нет подробного руководства к действию в ситуации, когда нужно приобрести товары и услуги.
Нет понимания, кто и что должен делать и в каком порядке. Поэтому сотрудники руководствуются исторически сложившейся практикой и привычками.
Причина 6. Другие отделы закупают по своему усмотрению
Иногда из-за загруженности по основному направлению или по другим причинам служба закупок не участвует в процессе поиска, выбора и утверждения поставщика. Это автоматически повышает риск увеличения затрат.
Почему?
Инициатор остается без контроля и расходует финансы компании руководствуясь исключительно собственным видением. У инициаторов нет времени и профессиональных навыков для выбора оптимального поставщика по цене и качеству.
Часто отдел закупок не вовлекается в проекты ИТ, маркетинга, логистики на стадии их инициирования, а присоединяется только на этапе утверждения результатов тендера либо согласования контракта.
Это неправильно, потому что отдел закупок может помочь сформировать техническое задание, разложить затраты на составные части проекта (стоимость товара, доставка, хранение, владение) и снизить стоимость каждой составляющей.
Даже если сотрудники службы закупок не имеют экспертизы в категории, их нужно вовлекать в процесс выбора поставщика и подготовки контракта. Благодаря этому качество принимаемых решений будет лучше, а уровень контроля над расходами выше.
Причина 7. Низкая квалификация сотрудников отдела закупок, слабая экспертиза в закупочных категориях
В этом случае сотрудники отдела закупок следуют шаблонным решениям, используют «грубую силу» на этапе переговоров и выбора поставщиков.
Отсутствует творческий подход, нет выработки win-win решений при взаимодействии с поставщиками. Сотрудники могут задерживать оплату счетов или вынуждать поставщика демпинговать, угрожая лишить объемов.
Кроме того, нет понимания специфики закупаемых товаров и услуг и рынка поставщиков. Например, при закупке услуг в сфере маркетинга, ИТ консалтинга и аутсорсинга.
Причина 8. Закупки не играют существенной роли в развитии компании
В компаниях выстраивается следующая иерархия функций с точки зрения их значимости для итоговых показателей компании:
1) продажи, маркетинг, производство, логистика
2) далее финансы, HR, ИТ…
3) и только затем, на периферии, закупки…
Я редко встречал руководителей отделов закупок, которые входили бы в управленческий комитет или совет директоров компании.
Соответственно, влияние службы закупок на стратегию компании минимально, хотя результаты их работы непосредственно влияют на финансовые показатели.
Сотрудникам службы закупок отводится роль специалистов по документообороту. В то время как основные правила игры определяются инициаторами закупок.
Инициаторы проводят закупку самостоятельно, мотивируя это срочностью, сложностью, отсутствием альтернатив либо критичностью ситуации для бизнеса. При этом ставят отдел закупок перед фактом и требуют лишь поставить подпись в листе согласования к договору, чтобы создать видимость соблюдения процедуры.
Но процедура НЕ СОБЛЮДАЕТСЯ!
А вот и другая сторона медали →
Причина 9. Закупки — внутренние монополисты
Несмотря на ошибки, недочеты, низкий уровень сервиса, корпоративные политики обязывают инициаторов обращаться в службу закупок для проведения поиска и выбора поставщика.
Из-за этого у специалистов по закупкам отсутствует мотивация достигать большего результата и обеспечивать высокий уровень сервиса для внутренних клиентов (производство, ИТ, маркетинг, административный отдел). Зачем? Вне зависимости от результата, внутренний клиент в любом случае придет в закупки.
Причина 10. Закупки редко используют инструменты автоматизации закупок
Согласно отчету Gartner за 2015-й год («Обзор решений в области стратегического сорсинга») рынок таких инструментов, как e-sourcing (оптимизация процесса выбора поставщика), управление контрактами, управление базой поставщиков растет, но в России международные инструменты используются редко.
В нашей стране популярны локальные электронные торговые площадки. Это отчасти вызвано требованием законодательства в отношении госзакупок, которые составляют большую часть рынка.
Без современных ИТ инструментов не удается достичь прозрачности затрат, не проводится аналитика, необходимая для принятия стратегических решений.
В результате компания лишается десятков процентов возможной экономии, затрачивается на 20-40% больше человеческих ресурсов на осуществление закупок.
Причина 11. Функция финансов контролирует инициаторов по части исполнения бюджета
При этом специалисты по закупкам не привлекаются на стадии его формирования.
Закупки помогают более точно составить бюджет и поставить реалистичные цели по экономиям, сервису и оборотному капиталу. Это позволит в большей мере влиять на прибыльность компании.
Причина 12. Закупки тратят слишком много времени на согласование результатов конкурса и контрактов
Количество согласующих в некоторых компаниях превышает 10-12 человек даже по простым категориям закупок.
В этом случае закупкам приходится работать в пожарном режиме, чтобы удовлетворить внутренних клиентов по срокам.
Часто ситуация на рынке меняется, и поставщик уже не готов работать по изначально озвученным условиям и приходится начинать процесс заново. Процесс выбора и утверждения поставщика в таких компаниях растягивается до 7-9 месяцев.
Страдает производственный процесс, компания тратит больше, чем следует, мотивация сотрудников снижается.
Какие из 12 причин характеризуют ситуацию, которая сложилась в вашей компании? И что с этим делать?
В следующий раз я предложу вам пошаговую инструкцию по выводу отдела закупок из неэффективного состояния.
Если же рекомендации по повышению закупок нужны вам еще вчера, связывайтесь с нами напрямую.
Как эффективно организовать работу отдела закупок
В прошлой статье мы рассказали о том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.
Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.
Возникает вопрос →
Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?
Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.
Шаг первый. Оценка эффективности отдела закупок
Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:
- изучите текущий документооборот;
- выделите ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним;
- обозначьте лиц, ответственных за закупку данных категорий;
- уточните количество и функционал сотрудников, вовлеченных в процесс закупки;
- оцените уровень экспертизы в закупках по категориям.
Шаг второй. Фокус закупок на стратегических вопросах
Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:
- анализ рынка;
- подготовка технического задания;
- проведение тендера/переговоров;
- подготовка и внедрение контракта.
2. Управлении взаимодействием с поставщиками:
- оценка деятельности поставщиков путем опроса внутренних клиентов и анализа рынка;
- налаживание обратной связи;
- рекомендации поставщикам, как сделать их сервис более эффективным;
- внедрение инноваций.
3. Категорийном менеджменте:
1) Всесторонний анализ по категориям:
- процесса закупок и потребления;
- коммерческих условий;
- спецификаций.
2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.
Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат
Стратегические категории — категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.
Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.
Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга
Причины таких потерь:
Двигайте таблицу
Шаг третий. Сильная экспертиза
Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.
- нанимать профильных специалистов по каждой конкретной категории;
- увольнять «уставших» – тех, кого нельзя мотивировать;
- обучать сотрудников (тренинги, референц-визиты и пр.);
- накапливать знания, полученные со стороны поставщиков и компаний из той же индустрии.
Шаг четвертый. Четкие цели
Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.
Важно:
Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию
Шаг пятый. План сорсинг-мероприятий
Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.
Шаг шестой. Подписание и отслеживание SLA (соглашений об уровне сервиса)
Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.
Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.
Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →
- Довольны ли инициаторы сервисом поставщиков?
- Насколько руководители подразделений удовлетворены сервисом отдела закупок?
- Каковы плюсы и минусы работы службы закупок?
Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com.
Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану
Шаг седьмой. Выведение закупок из зоны комфорта
Выведите закупки из зоны комфорта!
Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат.
Одна из таких возможностей — создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.
При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне
Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.
Шаг восьмой. Используйте бенчмаркинг
Проведите бенчмаркинг — сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.
Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться.
Шаг девятый. Вовлеките Закупки в покрытие всех запросов
Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.
Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче
Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.
Шаг десятый. Контроль со стороны финансовой функции
Задачи Финансов:
- вовлекайте Закупки в процесс формирования бюджета;
- ставьте перед Закупками агрессивные цели по бюджетной экономии;
- контролируйте достижение этих целей;
- участвуйте в аудите закупочной деятельности.
Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.
Шаг одиннадцатый. Руководитель компании — основное заинтересованное лицо
Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок.
CEO должен регулярно (раз в квартал):
- оценивать итоги деятельности Закупок совместно с другими функциональными руководителями;
- получать достоверный отчет о достижениях/проблемах в области закупок;
- получать отчет о результатах Закупок в сравнении с аналогичными компаниями.
Важно:
закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую
Подведем итоги
Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.
В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами.
В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.
Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение
Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, свяжитесь с нами напрямую.
Как эффективно организовать работу отдела закупок
Как понять экономически выгодно существование Inhouse команды в компании или нет. Финансовые показатели, такие как RONA, сложны и малоинформативны, поэтому мы предлагаем простые инструменты для оценки работы закупок.
Статья будет полезна владельцам бизнеса, руководителям, директорам отдела закупок.
Экономия от закупок должна в 8-10 раз превышать затраты на содержание отдела
Мы предлагаем цифры, опираясь на свой опыт. Например, если вы тратите на отдел закупок 10 млн р. в год, то и закупщики должны приносить в виде экономий 80-100 млн р. в год. Для того, чтобы понять приносят ли закупщики реальные дивиденды компании создаются планы по экономиям.
Например, стоит задача сэкономить на мобильной связи. Ежегодные затраты 30 млн, хотим сэкономить 5% — 1,5 млн руб. в год. Исполнитель — отдел закупок, контроль — отдел, который отвечает за мобильную связь. Перед нами измеримые цифры, достижение которых можно контролировать.
Мы рекомендуем считать экономию по общепринятой методологии, которую признают все отделы и, в первую очередь, финансы.
Например, возьмем показатель cost avoidance — это когда закупщик не допускает повышение затрат, благодаря правильной работе с поставщиками. Отдел финансов отказывается учитывать этот показатель, так как он ориентирован на экономии от текущего уровня затрат.
Например, ноутбук закупают за 1000 USD, а после работы закупщиков цена падает до 800 USD — это для финансистов весомый показатель экономии, который они готовы признать.
Поэтому прежде чем оценивать экономию от работы отдела закупок, определите единые методы подсчета на уровне компании.
Руководители функций должны положительно отзываться о работе отдела закупок
Спросите руководителей функций (ИТ, маркетинг, HR), что они думают о службе закупок. Если в ответ услышите «они хорошие лидеры, стратеги, профессионалы» или «настоящие проектные менеджеры — берут на себя сложные задачи, консолидируют, оптимизируют, помогают нам добиться целей», то вопросов к службе закупок нет.
Если ответы диаметрально противоположные — «бюрократы», «медленные и непонятно, чем занимаются», «у нас с ними разные цели и задачи», «чисто саппортная функция» — это тревожный сигнал и повод провести более глубокий аудит работы отдела закупок.
Закупки должны покрывать более 80% затрат
По нашей практике, чем больше процент покрытия затрат отделом закупок, тем сильнее функция. Если закупщики ведут более 80% затрат, то с ними считаются руководители других отделов и ТОП-менеджмент компании.
Если процент покрытия затрат 50-80% — средний результат, над увеличением которого нужно работать. Если закупки покрывают менее 50% — это проблема и самое время начать разбираться, чем занимаются закупки.
Приведем пример. Нас пригласили в крупную FMCG компанию, где отдел закупок покрывал всего лишь 20% затрат и не мог генерировать экономии в необходимом объеме. Закупки были децентрализованы по отделам, регионам, подразделениям. Перед нами стояла цель повысить этот показатель за счет увеличения количества покрываемых закупками категорий.
Мы довели цифру покрытых закупок до 80%. Закупки стали централизованными. Компания получила больше экономий и непрямые выгоды — избавление инициаторов от непрофильных обязанностей, улучшение качества поставляемых товаров и услуг, пересмотр условий работы с поставщиками в пользу компании и т.д.
Отдел закупок должен использовать электронные системы по 4 ключевым процессам
Еще один способ — посмотреть используются ли электронные системы в части четырех ключевых процессов — сорсинг, управление контрактами, управление поставщиками, P2P (procure-to-pay).
Автоматизация нужна, так как она дает возможность сократить затраты, сделать закупки прозрачными, исключить коррупцию, уменьшить бюрократию и быстро находить поставщиков на выгодных для компании условиях.
А теперь представим, что в компании не используются электронные системы и вся документация ведется в MS Word и MS Excel. Другой вариант развития событий: есть электронная система, но документы дублируются и в системе, и на бумаге.
В результате закупщики только и делают, что разгребают бумажные завалы и пытаются соблюсти бюрократический порядок ведения закупок. Здесь уже не до экономий и улушений условий работы с поставщиками. Такая система работы — повод для руководителя задуматься об эффективности функции закупок.
Часто закупщики списывают ответственность с себя, утверждая, что в компании нет средств на автоматизацию. При этом забывая, что именно они должны доказать и обосновать необходимость автоматизации.
Говорить о том, что отдел закупок справляется со своей работой можно если каждое ключевое событие отражено в единой IT-системе и если любая закупка отслеживается от начала до конца.
Отдел закупок должен влиять на рост производства и продаж
Нужно постоянно мониторить, есть ли такие закупки, при проведении которых за счет действий закупщиков уменьшились затраты на производстве или выросли продажи.
Например, закупщики нашли новое сырье, которое снижает затраты и улучшает качество продукта. В результате компания обошла конкурентов и увеличила объем продаж.
Или при поиске подрядчика по упаковке отдел закупок находит производителя инновационной упаковки. Это позволяет компании расширить ассортимент выпускаемой продукции и закрепиться на рынке.
В нашей практике был случай, когда новый поставщик, которого мы нашли заказчику, в два раза сократил время мойки тары в FMCG компании, что привело к увеличению объемов производства на 5%.
Если закупщики компании могут похвастаться такими удачными кейсами и их наберется хотя бы 10% от общего количества проектов за год, то работу закупок можно оценивать, как эффективную. Если нет, то нужно пересматривать ситуацию в закупках.
Работа отдела закупок должна быть правильно организована
Для оценки работы отдела нужно смотреть, какая роль у закупок в компании. Например, когда мы проводим аудит, то обозначаем следующий круг вопросов:
- Являются ли закупщики аналитиками, стратегами и внутренними консультантами в компании?
- Могут ли они быстро реагировать на внешние/внутренние возможности и угрозы?
- Есть у закупщиков время оценивать риски, управлять сложными проектами, покрывать новые категории и стратегические проекты?
- Делегируют ли они операционку и тактические задачи в Shared Services или на аутсорсинг?
- Приносят ли инновационные решения/поставщиков на рынке?
- Меняют ли схему оказания услуг/ценообразования?
- Используют ли в работе лучшие практики?
- Влияет ли их работа хотя бы косвенно на прибыль компании?
Если ответы положительные, то ваш отдел эффективен. Если нет, есть повод задуматься.
Например, вы видите, что ваши закупщики погрязли в рутинных задачах и постоянно жалуются на нехватку ресурсов. В этом случае говорить об эффективности закупок нельзя. Если у закупщиков не хватает компетенций для правильной организации работы своего отдела, то вряд ли они способны улучшить функции закупок для компании.
Сравните уровень работы закупщиков и внешних провайдеров
Рассмотрим на примере, как это делать. Допустим, что закупщик тратит на составление, согласование и подписание контракта 20 часов. За месяц он согласовывает 5 контрактов — 100 часов. Час его работы стоит 1500 р., расход в месяц — 150 тыс. р. Час работы внешнего провайдера — 2000 р. На контракт он тратит 25 часов, то есть 5 контрактов обойдутся в 250 тыс. р.
На первый взгляд, по затратам выигрывает внутренний закупщик. Но оценивать работу этих специалистов только по расходам неправильно. Нужно понять, есть ли разница между контрактами, которые они готовят.
Допустим, что провайдер в контракте учел и подсветил все риски, указал корректные цены, согласовал дополнительные уступки, увеличил отсрочку платежа, ввел SLA и штрафы за некачественное или несвоевременное оказание услуг или внедрил инструменты стимулирования поставщика, убрал штрафы за досрочное расторжение контракта. Тогда, как внутренний сотрудник в силу нехватки знаний и компетенций этого не сделал.
Получается, что компании выгодно заплатить больше внешнему специалисту и получить более надежный и проработанный контракт, чем нести риски, связанные с недоработанным договором.
Итог
Проводите анализ по приведенным параметрам хотя бы раз в год. Анализ можно проводить собственными силами или привлекать внешних консультантов. Вы поймете, эффективен ли отдел закупок, приносит он ценность компании или пришло время провести реорганизацию отдела, а может и передать часть закупок на аутсорсинг.
Будем благодарны за обратную связь. Поделитесь своим опытом. Какие методы анализа и оценки эффективности закупок используете вы? Как вы доказываете, что функция закупок в вашей компании эффективна? Если вы руководитель, то как часто анализируете эффективность вашей функции закупок?