Что такое Sbergile и чем он отличается от Agile
Сбербанк работает по Agile. Точнее по Sbergile. Но даже опытные специалисты не всегда улавливают разницу, а новички вообще склонны впадать в ступор. Мы попросили Agile-коучей Сбербанка Анну Родионову и Максима Зотова на пальцах объяснить, что все это значит и зачем нужно.
Много лет сфера IT спокойно жила без Agile. Но со временем программ стало больше, кодовые базы сложнее, пользователи избирательнее, а мир стал меняться так быстро, что цикл разработки в несколько лет перестал быть актуальным. Поэтому в 2001 году был принят манифест гибкой разработки. Он описывает ценности и принципы, которыми руководствуются команды и люди в своей работе.
Agile не включает методов, советов, описаний или точно определенных процессов и ролей. В Agile-манифесте всего 4 ценности и 12 принципов.
Ценности звучат так:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
- Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
То есть, не отрицая важности того, что написано в каждом пункте справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева. Например, последняя ценность о готовности к изменениям не означает, что нужно работать по принципу «на месте разберусь» и не планировать вовсе. Agile не про хаос. Просто при первоначальном планировании большого проекта сложно учесть всю нюансы и непредвиденные обстоятельства. И Agile за то, чтобы вносить адекватные изменения в план, а не просто следовать «духу и букве» плана любой ценой.
C Agile немного разобрались. Теперь давайте о Sbergile.
Для работы команды нужны организационные рамки и описание процесса работы. Для совместной работы нескольких команд должны быть договоренности внутри команд и правила взаимодействия с другими командами. Для большой организации таких договоренностей должно быть ещё больше. Эти наборы договоренностей можно назвать фреймворком.
В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов.
То есть фреймворк — это свод правил, договоренностей и методик, по которым взаимодействуют люди и команды. В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов. Но каждый шаг они не описывают — иначе получился бы многотомник вроде Оксфордского словаря.
Agile-трансформация Сбербанка — одна из самых масштабных в мире, и она была постепенной. В 2016 году первые 600 человек начали работать по Agile. Специально для Сбербанка был разработан свой фреймворк работы — Sbergile. Он основывается на ценностях и принципах Agile, дополненных правилами, которые описывают основные моменты взаимодействия, синхронизации и сотрудничества.
За основу был взят известный фреймворк работы команды — Scrum. О нем мы расскажем в следующий раз, пока можно посмотреть описание.
Суть в том, что каждая команда работает над своим продуктом и старается сделать всю связанную с ним работу сама. Команды объединяются в трайбы, которые отвечают за свою область бизнеса, например, call-центр. Трайбы, в свою очередь объединяются в блоки, например, розничный. А они, в свою очередь, вместе и территориальными подразделениями образуют Сбербанк.
Фреймворк Sbergile развивается с учетом пожеланий сотрудников и отражает изменения в банке, в мире, технологиях и на рынке. С 2016 года количество сотрудников, работающих в соответствии с Agile-принципами, выросло с 600 человек до 25 000. Это позволяет банку выпускать продукты быстрее, делать их более клиентоориентированными и быть хорошим работодателем.
Отметим еще, что Sbergile используется только для изменений в существующих продуктах и создания новых. А территориальные подразделения работают по стандартным процессам с существующими продуктами.
И ещё раз коротко: Agile — это общие рекомендации, Sbergile — конкретные правила, основывающиеся на этих рекомендациях.
Из разработчика в технического директора: как команду из четырех человек вырастить в трайб
«Я начинал с команды из четырех человек, а в моменте в моем подчинении оказалось более 150 сотрудников. Было очень тяжело отойти от разработки и написания кода и начать делегировать эти задачи команде, но в итоге я смог адаптироваться и найти людей, на которых можно положиться». Так о своей должности говорит технический директор трайба «Электронная коммерция» в СБЕР ЕАПТЕКА Марат Бакиров.
Новая рубрика «Карьерный рывок» посвящена рассказам руководителей департаментов о себе и своем карьерном пути. Марат работает в СБЕР ЕАПТЕКЕ с 2016 года. За эти шесть лет он вырос от старшего разработчика до руководителя целого трайба.
Марат Бакиров, технический директор трайба «Электронная коммерция» СБЕР ЕАПТЕКА
Чем занимается технический директор трайб
СБЕР ЕАПТЕКА входит в список аккредитованных ИТ-компаний, а наш продукт относится к сфере электронной коммерции. Практически за все процессы работы нашего сервиса, как продукта, отвечают трайбы продуктовой разработки.
Трайб – это несколько команд, объединенных единой семантикой бизнес-процессов. Практически все поверхности, которых касается клиента в процессе заказа товаров для красоты и здоровья, разрабатывают команды трайба «Электронная коммерция». Наш трайб состоит из семи команд, разделенных на три направления – «Выбор покупки» (товары, каталоги и поиск), «Покупка» (корзина и чекаут), «Стратегические проекты» (витрины маркетплейсов и интеграции с медицинскими сервисами). Другими словами, большая часть того, что видит клиент — наша работа.
От Senior PHP developer до руководителя трайба
Я пришел в компанию еще в 2016 году на должность старшего разработчика сайта в команду разработки сайта, которая в то время состояла из четырех человек. В 2017 году, находясь все еще в роли разработчика, начал лидировать проект интеграции сайта «Пилюли.ру» в архитектуру Eapteka.ru. В то время мы были очень динамичным стартапом и существовали в условиях постоянной нехватки ресурсов, поэтому проект занял практически год. Команда начала постепенно расширяться в 2018 году — к нам присоединились люди, которые начали развивать рекламную и аналитические системы.
2020 год стал важным этапом жизни нашей команды – посещаемость нашего сайта возросла в несколько раз, а количество необходимых продуктовых изменений утроилось. Численность сотрудников тоже выросла – если в августе у нас была одна команда разработки сайта, то уже к декабрю мы трансформировались в пять кросс-функциональных команд. Именно в этот момент появилась острая необходимость в руководителе, который мог бы координировать разработчиков внутри департамента. На эту позицию назначили меня.
Справиться с этой должностью мне помог накопившийся управленческий опыт. Одно время я был директором интернет-магазина, потом руководил небольшой командой как разработчик, затем стал техническим директором в этом же небольшой веб-студии. После этого меня позвали в крупное диджитал-агентство, где я и познакомился с человеком, который в итоге привел меня в СБЕР ЕАПТЕКУ.
Каково быть руководителем большой команды
До начала работы в СБЕР ЕАПТЕКЕ я руководил командой не более четырех человек, а в прошлом году, в моменте, количество сотрудников в моем подчинении приблизилось к 180. Ранее я не имел опыта работы в таких больших командах и не работал над продуктом, которым ежедневно пользуются тысячи людей. Я учился отходить от точечных задач, как например, разработка и написание кода, и начать делегировать такие вещи в команды. За весьма короткое время (иногда методом проб и ошибок, без этого никак) мне удалось весьма быстро найти в команду надежных и сильных специалистов, выстроить рабочую систему управления и усилить каждый блок.
Сейчас в трайбе «Электронная коммерция» под моим управлением чуть больше 60 человек. Кроме работы над процессами в командах своего трайба, в мои обязанности входят некоторые более высокоуровневые задачи, например, координация работы технических директоров остальных восьми трайбов.
Принципы в управлении командой
Руководитель должен уметь слушать своих подчиненных, находить с ними общий язык, мотивировать и помогать преодолевать трудности, кроме этого постоянно приходится проводить групповые сессии, митинги и встречи. Мне всегда был близок подход «мягкой» силы, лидерства, когда ты своим примером показываешь коллегам, как делать правильно, а как — неправильно, делишься собственным опытом, при этом не заставляешь и не указываешь с позиции «я — начальник, ты — не прав». Я стараюсь всегда быть максимально откровенным с людьми. Возможно, иногда это переходит в излишнюю прямолинейность, особенно в общении с топ-менеджментом, но на мой взгляд, лучше сразу сказать правду, чем “заметать проблемы под ковер”.
Как сохранить work&life balance
Самое главное, что помогает мне удерживать баланс — это календарь. У меня полжизни в нем расписано. Причем не обязательно всегда работать в определенные часы — если я в какой-то момент не могу быть на работе, то отработаю этот слот потом, вечером или в выходной. И это правило работает не только для меня: любой сотрудник может отлучиться просто предупредив о такой необходимости. Ежеминутный контроль подчиненных создает недоверие и деструктивно влияет на рабочую атмосферу в команде.
Отдыхать от работы, даже если приходится поработать в выходной день, мне очень помогает спорт. Для меня бег — лучший “переключатель” с рабочего режима на личную жизнь. Отвлечься от работы и расслабиться мне также помогает хобби — сейчас я увлекаюсь фото- и видеосъемкой, обычно посвящаю этому большую часть выходных.
Starter pack хорошего руководителя
Ответственность
Чтобы занять управленческую должность в технической среде, человек должен не бояться ответственности. Понимать, что необходимо держать любое слово, касающееся бизнеса. Кроме того, нужно обладать очень широкой технической экспертизой. Например, когда я начал руководить всей разработкой в компании, первая же техническая проблема, с которой я столкнулся, оказалась за пределами моих компетенций – у нас “упал” сервер 1С. На тот момент я слабо разбирался в нюансах работы этой платформы, но в целом понимал, о чем идет речь и знал, что для решения подобных проблем нужна слаженная коллективная работа. В то время с коммуникациями было не все гладко и решением стал совместный вар-рум, в котором коллеги смогли оперативно найти решение.
Трезвая оценка своих компетенций
Человеку, который хочет достигнуть успехов в карьере, я бы посоветовал «быть, а не казаться». Как бы банально это ни звучало. Если я чего-то не знаю, как, например, было в случае с 1С, то открыто признаю это. Нужно адекватно оценивать границы своих знаний, не пытаться казаться более умным и осведомленным, чем ты есть на самом деле.
Больше дела, чем слов
Я рекомендую больше делать, чем говорить. Можно очень много рассуждать на тему, как хорошо запустить космический корабль в космос, а можно, построить стратегию, разработать план и начать реализацию с малого.
Способность контролировать эмоции
Способность сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях –– ценный навык. В кризисные моменты большая часть окружающих людей могут теряться, паниковать, прокрастинировать – и это нормально. Однако у меня в такие моменты срабатывает обратная реакция – это позволяет мне достигнуть очень высокой степени концентрации. Умение не поддаваться панике — важный и актуальный навык, особенно сегодня.
Ускориться в 7 раз: как трансформировался Сбер
Agile (гибкая методика разработки) позволила Сберу в короткие сроки выйти на новый уровень производительности и эффективности в управлении проектами. О работе, проделанной Сбером с 2016 года в сфере управления проектами, рассказывает Антон Савельев, исполнительный директор центра «Agile как сервис».
Изначально Agile возник как методология разработки программного обеспечения. Чем она отличается от классического проектного менеджмента?
Гибкая методология разработки действительно зародилась в IT-отрасли, но по мере её популяризации стало понятно, что она может применяться везде, где есть процессы, требующие усовершенствования. Главное отличие Agile от проектного менеджмента — подход к работе с фактором неопределённости.
Проектный подход исходит из того, что человеческий разум способен прогнозировать большинство рисков, учесть их в финансовой модели проекта и построить детальный пошаговый план достижения цели.
Agile-методология, наоборот, исходит из того, что ситуация меняется быстро, а заранее выявить закономерности будущих изменений почти невозможно. Движение к цели по Agile — это эксперименты, оценка промежуточных результатов и корректировка дальнейших действий.
Как соотносится внедрение Agile с задачами долгосрочного планирования, без которого не может работать крупный бизнес?
Если компания сильно зарегулирована, она нередко вынуждена двигаться по первоначальному плану, даже понимая, что он уже не ведёт её к цели.
Но прийти из точки планирования в точку цели можно только через череду изменений. В классической практике управления проектами изменения нередко воспринимаются как некие драматические события, некий стресс. В Agile изменения становятся частью ежедневной рутины, люди привыкают к тому, что планы меняются и это нормально.
Главное в Agile-подходе — системная возможность корректировать план в процессе его выполнения.
Первый шаг к внедрению Agile со стороны менеджмента — признание того факта, что долгосрочное планирование не может быть планом конкретных действий. Оно может определять стратегию компании, но не может быть планом её реализации.
Как принималось решение о внедрении Agile в Сбере?
К 2016 году в Сбербанке работала отлаженная система классического проектного управления. Чёткие инструкции и регламенты приводят к улучшению качества продукта, но замедляют темпы его производства. При этом конкурентная ситуация на российском рынке финансовых услуг требовала от Сбера не только качества, но и скорости запуска новых проектов.
Для поиска оптимального решения были организованы специальные выезды топ-менеджмента по всему миру. Руководители Сбера знакомились с опытом крупнейших организаций Китая, США и Европы.
Топ-менеджеры обратили внимание на опыт «ING Bank Голландия», который на тот момент применял Agile уже годами.
Как удалось запустить процесс трансформации без риска для стабильности операционной деятельности банка?
Agile-трансформация Сбера началась с розницы, поскольку наиболее острая конкурентная ситуация на тот момент сложилась именно в сфере розничных банковских продуктов.
Важно уточнить, что речь идёт не о сети отделений Сбербанка, поскольку Agile не касается операционной деятельности. Аgile-трансформация напрямую затрагивает только проектную деятельность, сосредоточенную в центральном аппарате и некоторых дочерних компаниях.
Первой точкой приложения усилий стали операции составляющие ядро банковского розничного бизнеса: платежи, переводы, карты и цифровые каналы. В первой волне трансформации были задействованы около 560 человек.
Трайб (англ. tribe — племя) — это группа кросс-функциональных команд, работающих над продуктовым или сервисным направлением. Каждая команда включает в себя специалистов всех необходимых профилей для создания продукта под ключ.
В чём разница между трайбом и департаментом?
Разработка продукта в рамках классического проектного управления предполагает взаимодействие между IT-департаментом и внутренними заказчиками — бизнес-департаментами. В 2016 году согласование запуска проекта в Сбере могло составлять более полугода. Система взаимодействия в трайбе позволяет ускорить многие процессы.
Департаменты обычно организованы по функциональному признаку — финансовый, разработки, тестирования, маркетинга. Трайб, например, ипотеки, включает в себя весь спектр специалистов, которые участвуют в создании ипотечного продукта: финансистов и разработчиков, юристов и маркетологов. Это организационная структура объединяет специалистов разных областей из разных департаментов. Специалисты очень разных профилей (бизнес-заказчики, аналитики, IT, маркетинг, поддерживающие функции) получают одинаковую бизнес-цель и работают на постоянной основе в одной команде, буквально сидя за одним большим столом.
Как поменялась система мотивации сотрудников и их KPI с внедрением системы трайбов?
В отличие от департамента, отвечающего за свои специализированные задачи, перед трайбом стоят бизнес-цели. Их выполнению подчинены все те специальные задачи, которые раньше решались на уровне департаментов.
Так, если раньше руководитель команды тестировщиков решал узкую задачу — выявлять ошибки, то теперь его задача сделать так, чтобы его тестировщики помогали разработчикам не делать ошибок. Это совершенно другой способ управления.
В кросс-функциональных командах действуют другие критерии продуктивности специалистов. Если у сотрудников функциональных департаментов KPI в основном связаны со спецификой их задач, то у людей в трайбах — бизнесовые и, самое главное, командные.
Вместе с характером задач для участников трайба меняется система денежной мотивации. Квартальные премии были включены в окладную часть, остались только годовые премии, привязанные к выполнению KPI. Благодаря этому люди стали тратить меньше времени и сил на то, чтобы «зафиксировать» свои квартальные результаты. Увеличилась суммарная производительность и нацеленность на долгосрочные результаты.
Много ли было скепсиса и недоверия со стороны коллег и экспертов на старте трансформации?
По опыту, комплексная Agile-трансформация коллектива в 100 человек занимает год-полтора. И если всё делать последовательно, то при масштабе 35 000 человек (сегодняшняя суммарная численность сотрудников Agile-периметра Сбера) трансформация могла бы длиться веками.
В таком предположении есть доля шутки, но реальные прогнозы специалистов в отношении Сбера указывали на то, что трансформация займёт не менее 15 лет. Никто в мире не сталкивался с таким масштабом Agile-трансформации. Между тем задача заключалась именно в том, чтобы сделать её в обозримом будущем.
Благодаря чему это всё же удалось сделать?
В мире существует большое количество готовых описаний того, как должны быть устроены команды, как они должны строить взаимодействие и так далее. Но двух одинаковых компаний не бывает даже в рамках одной отрасли. Даже один банк не может копировать решения другого, не говоря уже о прямом заимствовании опыта для тяжёлой промышленности или, скажем, девелоперской компании.
Важно понимать, что внедрение Agile само должно происходить по принципам Agile. Руководство компании должно быть готово проявлять тактическую гибкость на пути достижения стратегических целей трансформации, регулярно пересматривать способы её проведения и менять саму внедряемую методологию.
Как известно, все модели неверны, но некоторые из них полезны. Так же и с управленческими подходами: многие из них подробно описаны, но внедрение их без изменений в отдельной организации обречено на провал. Их можно брать за основу, после чего видоизменять регулярными итерациями. В 2017—2020 годах у Сбера было четыре крупных этапа изменений Sbergile как методологии.
Мы меняли систему целеполагания, ролевую модель, форматы проведения ключевых синхронизационных встреч и многое другое. Эти изменения отражают и эксперименты с количеством управленческих слоёв в бизнес-вертикали. Максимально плоская структура была опробована, но оказалась неэффективной из-за огромного масштаба компании, в результате был найден оптимальный вариант.
Плоская структура — способ управления командой, предполагающий минимизацию уровней в управленческой иерархии.
Сегодня в Сбере есть трайбы с плоской структурой. В плоской системе легко провести любые изменения в составе команд. Для этого не нужно менять штатное расписание, это не затрагивает никаких процессов кадрового делопроизводства. Наша HR-платформа создавалась максимально гибкой, чтобы учитывать подобные сценарии.
Чтобы трансформировать бизнес-процессы на глобальном уровне, нужно изменить систему правил, регулирующих взаимодействие. Правила недостаточно сформулировать, наиболее объёмная задача — научить сотрудников жить по этим правилам, сделать их частью культуры общения. Их внедрение происходит через прямое участие Agile-коучей в жизни команд, в каждодневном общении с их участниками. На эту работу уже затрачено более 500 человеко-лет работы Agile-коучей и сотрудников офиса трансформации, этот процесс продолжается до сих пор.
Каковы результаты Agile-трансформации в Сбере? Можно ли сказать, что её цель достигнута?
В 2016 году были поставлены следующие цели:
делать лучшие продукты на рынке;
добиться кардинального сокращения времени выпуска продуктов на рынок;
чтобы у нас работали лучшие сотрудники в отрасли.
Главный результат, которого удалось достичь в результате Agile-трансформации — время от фиксации идеи до внедрения готового изменения в продукт сократилось в 7 раз.
В 2021 году Сбер занял первое место в рейтинге работодателей по версии HeadHunter. Кроме того, существуют внутриотраслевые рейтинги, условно говоря, «топ-100 лучших дата-сайентистов России». HR-служба Сбера регулярно отслеживает долю лучших представителей ключевых специальностей, работающих в Сбере, и эта доля постоянно растёт.
сократилось время от фиксации идеи до внедрения готового изменения в продукт
В 2021 году Сбер занял первое место в рейтинге работодателей по версии HeadHunter. Кроме того, существуют внутриотраслевые рейтинги, условно говоря, «топ-100 лучших дата-сайентистов России». HR-служба Сбера регулярно отслеживает долю лучших представителей ключевых специальностей, работающих в Сбере, и эта доля постоянно растёт.
Изменился важный параметр инновационного процесса, который называется частота релизов (англ. — deployment frequency). Под релизом подразумевается изменение, которое оказывает влияние на пользовательский опыт клиента. Это может быть возможность заказывать дизайн карточки или появление новой метрики в алгоритме расчёта уровня кредитоспособности клиента.
Главное здесь не количество, а способ организации работы. На смену единовременному выходу сотен изменений сразу пришли регулярные релизы небольшими порциями.
В таком режиме работы гораздо проще отслеживать и масштабировать удачные релизы, адаптировать или сворачивать неудачные. Развитие продукта путём продвижения короткими итерациями обеспечивает глубокую проработку деталей и создание по-настоящему качественных решений. Именно так реализуется Agile-подход к управлению проектами.
Ускориться в 7 раз: как трансформировался Сбер
Agile (гибкая методика разработки) позволила Сберу в короткие сроки выйти на новый уровень производительности и эффективности в управлении проектами. О работе, проделанной Сбером с 2016 года в сфере управления проектами, рассказывает Антон Савельев, исполнительный директор центра «Agile как сервис».
Изначально Agile возник как методология разработки программного обеспечения. Чем она отличается от классического проектного менеджмента?
Гибкая методология разработки действительно зародилась в IT-отрасли, но по мере её популяризации стало понятно, что она может применяться везде, где есть процессы, требующие усовершенствования. Главное отличие Agile от проектного менеджмента — подход к работе с фактором неопределённости.
Проектный подход исходит из того, что человеческий разум способен прогнозировать большинство рисков, учесть их в финансовой модели проекта и построить детальный пошаговый план достижения цели.
Agile-методология, наоборот, исходит из того, что ситуация меняется быстро, а заранее выявить закономерности будущих изменений почти невозможно. Движение к цели по Agile — это эксперименты, оценка промежуточных результатов и корректировка дальнейших действий.
Как соотносится внедрение Agile с задачами долгосрочного планирования, без которого не может работать крупный бизнес?
Если компания сильно зарегулирована, она нередко вынуждена двигаться по первоначальному плану, даже понимая, что он уже не ведёт её к цели.
Но прийти из точки планирования в точку цели можно только через череду изменений. В классической практике управления проектами изменения нередко воспринимаются как некие драматические события, некий стресс. В Agile изменения становятся частью ежедневной рутины, люди привыкают к тому, что планы меняются и это нормально.
Главное в Agile-подходе — системная возможность корректировать план в процессе его выполнения.
Первый шаг к внедрению Agile со стороны менеджмента — признание того факта, что долгосрочное планирование не может быть планом конкретных действий. Оно может определять стратегию компании, но не может быть планом её реализации.
Как принималось решение о внедрении Agile в Сбере?
К 2016 году в Сбербанке работала отлаженная система классического проектного управления. Чёткие инструкции и регламенты приводят к улучшению качества продукта, но замедляют темпы его производства. При этом конкурентная ситуация на российском рынке финансовых услуг требовала от Сбера не только качества, но и скорости запуска новых проектов.
Для поиска оптимального решения были организованы специальные выезды топ-менеджмента по всему миру. Руководители Сбера знакомились с опытом крупнейших организаций Китая, США и Европы.
Топ-менеджеры обратили внимание на опыт «ING Bank Голландия», который на тот момент применял Agile уже годами.
Как удалось запустить процесс трансформации без риска для стабильности операционной деятельности банка?
Agile-трансформация Сбера началась с розницы, поскольку наиболее острая конкурентная ситуация на тот момент сложилась именно в сфере розничных банковских продуктов.
Важно уточнить, что речь идёт не о сети отделений Сбербанка, поскольку Agile не касается операционной деятельности. Аgile-трансформация напрямую затрагивает только проектную деятельность, сосредоточенную в центральном аппарате и некоторых дочерних компаниях.
Первой точкой приложения усилий стали операции составляющие ядро банковского розничного бизнеса: платежи, переводы, карты и цифровые каналы. В первой волне трансформации были задействованы около 560 человек.
Трайб (англ. tribe — племя) — это группа кросс-функциональных команд, работающих над продуктовым или сервисным направлением. Каждая команда включает в себя специалистов всех необходимых профилей для создания продукта под ключ.
В чём разница между трайбом и департаментом?
Разработка продукта в рамках классического проектного управления предполагает взаимодействие между IT-департаментом и внутренними заказчиками — бизнес-департаментами. В 2016 году согласование запуска проекта в Сбере могло составлять более полугода. Система взаимодействия в трайбе позволяет ускорить многие процессы.
Департаменты обычно организованы по функциональному признаку — финансовый, разработки, тестирования, маркетинга. Трайб, например, ипотеки, включает в себя весь спектр специалистов, которые участвуют в создании ипотечного продукта: финансистов и разработчиков, юристов и маркетологов. Это организационная структура объединяет специалистов разных областей из разных департаментов. Специалисты очень разных профилей (бизнес-заказчики, аналитики, IT, маркетинг, поддерживающие функции) получают одинаковую бизнес-цель и работают на постоянной основе в одной команде, буквально сидя за одним большим столом.
Как поменялась система мотивации сотрудников и их KPI с внедрением системы трайбов?
В отличие от департамента, отвечающего за свои специализированные задачи, перед трайбом стоят бизнес-цели. Их выполнению подчинены все те специальные задачи, которые раньше решались на уровне департаментов.
Так, если раньше руководитель команды тестировщиков решал узкую задачу — выявлять ошибки, то теперь его задача сделать так, чтобы его тестировщики помогали разработчикам не делать ошибок. Это совершенно другой способ управления.
В кросс-функциональных командах действуют другие критерии продуктивности специалистов. Если у сотрудников функциональных департаментов KPI в основном связаны со спецификой их задач, то у людей в трайбах — бизнесовые и, самое главное, командные.
Вместе с характером задач для участников трайба меняется система денежной мотивации. Квартальные премии были включены в окладную часть, остались только годовые премии, привязанные к выполнению KPI. Благодаря этому люди стали тратить меньше времени и сил на то, чтобы «зафиксировать» свои квартальные результаты. Увеличилась суммарная производительность и нацеленность на долгосрочные результаты.
Много ли было скепсиса и недоверия со стороны коллег и экспертов на старте трансформации?
По опыту, комплексная Agile-трансформация коллектива в 100 человек занимает год-полтора. И если всё делать последовательно, то при масштабе 35 000 человек (сегодняшняя суммарная численность сотрудников Agile-периметра Сбера) трансформация могла бы длиться веками.
В таком предположении есть доля шутки, но реальные прогнозы специалистов в отношении Сбера указывали на то, что трансформация займёт не менее 15 лет. Никто в мире не сталкивался с таким масштабом Agile-трансформации. Между тем задача заключалась именно в том, чтобы сделать её в обозримом будущем.
Благодаря чему это всё же удалось сделать?
В мире существует большое количество готовых описаний того, как должны быть устроены команды, как они должны строить взаимодействие и так далее. Но двух одинаковых компаний не бывает даже в рамках одной отрасли. Даже один банк не может копировать решения другого, не говоря уже о прямом заимствовании опыта для тяжёлой промышленности или, скажем, девелоперской компании.
Важно понимать, что внедрение Agile само должно происходить по принципам Agile. Руководство компании должно быть готово проявлять тактическую гибкость на пути достижения стратегических целей трансформации, регулярно пересматривать способы её проведения и менять саму внедряемую методологию.
Как известно, все модели неверны, но некоторые из них полезны. Так же и с управленческими подходами: многие из них подробно описаны, но внедрение их без изменений в отдельной организации обречено на провал. Их можно брать за основу, после чего видоизменять регулярными итерациями. В 2017—2020 годах у Сбера было четыре крупных этапа изменений Sbergile как методологии.
Мы меняли систему целеполагания, ролевую модель, форматы проведения ключевых синхронизационных встреч и многое другое. Эти изменения отражают и эксперименты с количеством управленческих слоёв в бизнес-вертикали. Максимально плоская структура была опробована, но оказалась неэффективной из-за огромного масштаба компании, в результате был найден оптимальный вариант.
Плоская структура — способ управления командой, предполагающий минимизацию уровней в управленческой иерархии.
Сегодня в Сбере есть трайбы с плоской структурой. В плоской системе легко провести любые изменения в составе команд. Для этого не нужно менять штатное расписание, это не затрагивает никаких процессов кадрового делопроизводства. Наша HR-платформа создавалась максимально гибкой, чтобы учитывать подобные сценарии.
Чтобы трансформировать бизнес-процессы на глобальном уровне, нужно изменить систему правил, регулирующих взаимодействие. Правила недостаточно сформулировать, наиболее объёмная задача — научить сотрудников жить по этим правилам, сделать их частью культуры общения. Их внедрение происходит через прямое участие Agile-коучей в жизни команд, в каждодневном общении с их участниками. На эту работу уже затрачено более 500 человеко-лет работы Agile-коучей и сотрудников офиса трансформации, этот процесс продолжается до сих пор.
Каковы результаты Agile-трансформации в Сбере? Можно ли сказать, что её цель достигнута?
В 2016 году были поставлены следующие цели:
делать лучшие продукты на рынке;
добиться кардинального сокращения времени выпуска продуктов на рынок;
чтобы у нас работали лучшие сотрудники в отрасли.
Главный результат, которого удалось достичь в результате Agile-трансформации — время от фиксации идеи до внедрения готового изменения в продукт сократилось в 7 раз.
сократилось время от фиксации идеи до внедрения готового изменения в продукт
В 2021 году Сбер занял первое место в рейтинге работодателей по версии HeadHunter. Кроме того, существуют внутриотраслевые рейтинги, условно говоря, «топ-100 лучших дата-сайентистов России». HR-служба Сбера регулярно отслеживает долю лучших представителей ключевых специальностей, работающих в Сбере, и эта доля постоянно растёт.
Изменился важный параметр инновационного процесса, который называется частота релизов (англ. — deployment frequency). Под релизом подразумевается изменение, которое оказывает влияние на пользовательский опыт клиента. Это может быть возможность заказывать дизайн карточки или появление новой метрики в алгоритме расчёта уровня кредитоспособности клиента.
Главное здесь не количество, а способ организации работы. На смену единовременному выходу сотен изменений сразу пришли регулярные релизы небольшими порциями.
В таком режиме работы гораздо проще отслеживать и масштабировать удачные релизы, адаптировать или сворачивать неудачные. Развитие продукта путём продвижения короткими итерациями обеспечивает глубокую проработку деталей и создание по-настоящему качественных решений. Именно так реализуется Agile-подход к управлению проектами.