Операционка в бизнесе что это

Операционка в бизнесе. Как выйти из рутины и заняться стратегией?

Это самый популярный вопрос! Начну с того, что важно определиться с понятием, что же такое операционка?

Для кого-то это рутина, для кого-то — работа с клиентами, а для кого-то — заполнение отчетов, статистика и показатели.

Операционка — это регулярные действия, в рамках которых вы выполняете какую-то задачу.

В моем понимании операционка есть везде и у всех и для каждого периода развития компании свой набор операционных действий. Поэтому на вопрос, что нужно сделать, чтобы выйти из-за операционки, я ответа не знаю.

Но могу точно сказать, что нужно делать исходя из этапов развития вашей компании, на что стоит обратить внимание и какие операционные задачи необходимо решать.

1) В начале пути ваша компания, как некая тусовка, а собственник — “затычка” во всех дырках, основной и главный пожарный.

Он тушит там, где горит: звонит, клиентам, пишет отчеты и нанимает людей.

В этой тусовке нет еще никакой системы. Что-то делается, что-то получается, какие-то деньги идут, какие-то планы стоят, но системы нет

2) Фаза систематизации

Когда тусовка растет, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры.

Хотите вы этого или нет, но для того, чтобы перейти на следующий уровень развития и масштабироваться, вам 100% придется проходить путь систематизации.

Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.

Так вот на этапе систематизации появляются некие правила и показатели, которые нужно контролировать и обеспечивать собственнику.

3) Активный рост

Когда у вас уже системный бизнес, и вы четко понимаете, как он работает, масштабируйте его!

На этом этапе собственник обычно управляет уже бОльшей стратегией.

Здесь внедряются, люди, которые следят, чтобы система, которую построили ранее, работала эффективно и не сбоила.

. Запомните, собственнику нужно заниматься стратегией.

Если же он постоянно затыкает дырки и тушит очередной срочный пожар, то процесс систематизации может затянуться на годы.

Почему я рекомендую приглашать в период систематизации бизнеса экспертов? (например, меня)

У нас есть опыт и понимание как выстроить эту систему. И данную функцию вы можете делегировать, при этом заниматься стратегией.

Дальше вам остается только поддерживать ее, и вносить своевременные изменения в зависимости от меняющихся условий во вне и внутри компании.

Для того, чтобы понимать находитесь ли вы на своем месте, делаете ли свои операционные задачи и выполняете ли свой функционал,

я рекомендую проводить аудит и анализировать, что должен делать руководитель, а что может делегировать?

Я это делаю раз в квартал. Выписываю функции и задачи, которые решаю, смотрю, что я могу делегировать, а какие новые процессы взять. Вот он, путь к развитию.

Люди очень часто застревают в текущей работе. Это большая ошибка. Поэтому нужно понимать, что у собственников должна быть прогрессирующая энергия.

Выстроили команду, минимально понимаете, как работать с клиентами? Отлично! Идем на следующий шаг. А если остаетесь на той же позиции, вы просто перегорите.

Я рассказывала историю о потом, как чуть не погубила свой бизнес, когда остановилась в развитии. Я потеряла цель и не понимала, как двигаться дальше.

Всегда нужно видеть следующий шаг!

Ну и на что еще хочу обратить внимание?

Когда вы делегируете какие-то задачи, вас сильно ломает и хочется вернуться назад. Было? Думаю, да.

Период перехода он такой, непонятный. Ясно, что нужно двигаться к систематизации, а что это такое, что с этим делать и как все это выстроить — ХЗ.

Соответственно, надо отказаться от того, что делали, чтобы высвободить время на изучение процесса. Вы, так и не понимаете, что делать, начинаете закрываться рутиной, конечно времени на систематизацию не остается.

Понимаете, это замкнутый круг? Вы как белка в колесе бегаете за хвостом. А результата нет.

Что еще происходит?

Включается очень сильный гиперконтроль, потому что лучше вас никто не сделает, энергия уходит.

Если вы правильно внедрили систему, по которой оцениваете своих сотрудников, вам не нужно волноваться за результат.

Завершая эту статью, хочу пожелать спокойно отпускать процессы и брать на себя ответственность за новые, потому что никто не отвечает за развитие компании так, как собственник.

Если вы не развиваетесь, не делайте сами шаги там, где страшно, то также будут действовать ваши люди.

Стратегия и план развития компании это исключительно задача собственника. Согласны? Интересно ваше мнение.

Еще один взгляд на выход из операционки

Под термином “операционка” в контексте выхода из нет единого понимания этого “термина”. То есть получается, что выходить разные люди хотят из разных субстанций, называемых одним словом.

Мне ближе мнение, что операционка это

вовлечение в решение вопросов ежедневной деятельности компании. Следствие — при отсутствии первого лица даже рутинная деятельность бизнеса может встать
пример — согласование первым лицом всех платежей. Нет согласования — нет платежа — бизнес встал
вовлечение в решение возникающих проблем в ежедневной деятельности компании. Следствие — при отсутствии первого лица внезапно возникшая проблема также может остановить бизнес
пример — сломалась машина при доставке товара клиенту. Нет первого лица — некому решить вопрос — бизнес встал
вовлечение в контроль операционных процессов текущей деятельности компании. Следствие — при отсутствии первого лица процессы могут деградировать
пример — ежедневно контролировать выполнены ли поручения, заполнен ли CRM, проведены ли планерки, сделаны ли заказы на закупку, отправлены ли письма клиентам и тп.

В идеальном мире в фокусе собственника должны остаться

стратегия
ключевые проекты развития
ключевые люди в команде
ключевые клиенты
запуск новых проектов/продуктов
корпоративная культура

Но в реальности за ним также остаются еще некоторые зоны ответственности — как правило то, от чего он получает удовольствие или наиболее критичные для бизнеса.

Выход чтобы что

Вроде очевидно, но хорошо бы сформулировать для чего хочется оттуда выйти.

не делать то что не могу/не нравится
— от чего именно я бегу?
— что именно не могу или не хочу делать?
— какую роль и зону ответственности в компании я хочу занять? (если СЕО, то придется заниматься операционкой)
сфокусироваться на других проектах. Тут надо понимать, что
— этот бизнес будет получать меньше вашего внимания со всеми вытекающими последствиями
— этот бизнес становится (или уже есть) для вас как собственника менее важным и значимым
не заниматься ничем (жить на дивиденды) вы точно готовы ничего не делать? тогда нужно стать инвестором, а инвестор
— не является первым лицом по вопросам бизнеса
— следит только за финансовыми показателями и исполнением фин плана

Закон сохранения операционки

В физике есть законы сохранения — массы, энергии, импульса, заряда и много еще чего. Потому что мир устроен так и никак иначе.

Но раз мир такой, то и бизнес в этом мире тоже. Тогда очевидно формулируется Закон Сохранения Операционки — она, как энергия или масса, никуда не исчезает, а только переходит из одной формы в другую.

Куда может деться операционка

перейти на других людей
автоматизироваться, оптимизироваться
уменьшиться если бизнес падает
вырасти если бизнес растет, извне вводятся новые нормативные требования и тп

Кем-то весьма остроумным был придуман закон сохранения грязи — чтобы очистить одно тело нужно неминуемо испачкать другое.

По аналогии одно очевидное следствие из этого Закона — чтобы самому выйти из операционки в нее нужно кого-то засунуть. Следовательно, вы не выйдете из нее если у вас в команде нет людей, которым вы доверяете и которые “потянут”. Или выход может стать фатальным для бизнеса.

Можно сформулировать необходимые условия для выхода из операционки, а точнее без чего нельзя начинать проект по выходу

есть люди, на которых можно ее переложить
есть время и средства для дообучения или замены этих людей
есть время и средства на проект трансформации системы управления компанией
собственник готов к ошибкам, к тому, что не все получится сразу
собственник готов передать оперативный контроль менеджменту

Выход из операционки — это отдельный проект, наряду с развитием продаж, внедрением CRM и тп, только важнее. А значит его нельзя задвигать по причине того что “некогда и куча работы”. Плюс надо быть готовым к тому, что

в начале процессы, которыми рулил собственник, будут делаться менее эффективно — как правило, квалификация и навыки собственника выше, чем сотрудников
возможно снижение драйва в компании, если драйв поддерживал лично собственник
не факт, что все текущие руководители “потянут”
проект по выходу будет небыстрым (6-12 мес) и потребует значительных ресурсов на создание системы управления в компании, на дообучение людей и тп. Это скорее марафон, чем спринт

Выход собственника из операционки — это проект

Проект в части того, что у него есть задачи, которые должны быть описаны, как мы все любим, по СМАРТу. У него есть начало. У него должна быть точка, когда он считается завершенным хотя бы в формате MVP. У него должен быть руководитель, а также остальные признаки проекта.

Примерный план проекта

определение руководителя проекта по выходу из операционки. Хорошо если это будет эксперт со стороны, так как у любого сотрудника внутри компании приоритетом будет выполнение своих обычных обязанностей
корректировка зон ответственности руководителей, орг структуры бизнеса
передача всех процессов ежедневной деятельности бизнеса
создание системы контроля результатов ежедневной деятельности бизнеса (именно результатов, а не процесса)
обучение руководителей
формирование системы управления проектами развития бизнеса
подготовка преемника (если необходимо)

Далее остановимся чуть подробнее на каждом этапе

Определение руководителя проекта

У проекта действительно должен быть руководитель. Но сам собственник — далеко не лучшая кандидатура на эту позицию. Во-первых, далеко не все собственники и предприниматели обладают знаниями и навыками управления проектами, а также достаточной для этого системностью. Во-вторых, важно, чтобы у руководителя проекта этот проект был главным или основным видом деятельности, что вряд ли возможно в случае первого лица.

Единственно верная роль собственника в этом проекте — заказчик.

Корректировка зон ответственности руководителей

Для того чтобы скорректировать зоны ответственности обязательно придется описать все как есть сейчас. Не нужно делать это с детализацией проектов McKinsey, достаточно описать на понятном менеджменту компании уровне. Именно поэтому стоит использовать именно зоны ответственности, а не обязанности.

В чем различие: когда мы говорим про обязанности, то имеется ввиду закрытый список действий, которые делает сотрудник. Даже в крупных компаниях я никогда не видел идеально полного списка обязанностей, а в малом бизнесе его даже теоретически прописать невозможно, так как постоянно появляются новые вводные.

Зона ответственности же не предполагают закрытого списка. Примерная формулировка (взята с реального сотрудника одной компании)

“Сотрудник отвечает за

товарооборот от доставки на склад до его отгрузки покупателям, а также за обработку возвращенного товара
корректный учет товара и его цен в учетных системах
взаимодействие с подрядчиками в части логистики
недопущение потерь от уценки и списания товара”

С одной стороны описание достаточно общее. С другой стороны оно буквально означает что “сотрудник должен делать что угодно для того чтобы обеспечить корректный и своевременный товарооборот”. Тут уже нельзя сказать, что “А мне не говорили отправлять им счета” — если это нужно для обеспечения товарооборота, то это действие должен делать (или организовать) он. Да, основные процессы, конечно, прописываются (как то “еженедельный контроль и отчет о товарах с истекающими сроками годности” и тп), но при любой непонятной ситуации несложно определить чья это задача.

Передача процессов ежедневной деятельности бизнеса

Описание зон ответственности и регулярных действий стоит начать с самого собственника, так как именно их придется перераспределять.

В первую очередь стоит передать все обязанности, которые нужны бизнесу постоянно — ежедневно, еженедельно, и без которых могут встать процессы в компании. На примере согласования платежей — оставить за собой согласование крупных платежей. Далее нужно будет ввести систему бюджетирования и контроля расходов бюджета, но просто передача этой зоны ответственности даст возможность для начала это будет уже существенным шагом вперед.

Создание системы контроля результатов ежедневной деятельности бизнеса

Передача зон ответственности несет риски, если у собственника нет контроля над результатами. И контролировать стоит именно результаты, а не процесс, как бы этого не хотелось в начале. Это не только снижает временные затраты, но и повышает ответственность менеджеров, которые принимают этот процесс.

Идеальный вид системы контроля — это дашборд с ключевыми показателями бизнеса. Их список нужно подстраивать под конкретную компанию, несмотря на то, что в помимо общепринятых метрик (выручка, затраты, прибыль, лиды, …) в нем должны быть метрики, наиболее важные именно для вашего бизнеса в текущий период времени. Для импортеров, например, нелишним было бы выводить текущий или среднемесячный курс евро.

Обучение руководителей

Пожалуй, самое важное, и роль собственника, передающего зоны ответственности тут огромная. Нужно научить людей делать дела так как их делает сейчас первое лицо, при этом донести почему именно так, выслушать их предложения и вопросы и финально согласовать процессы.

В процессе обучения также станет видно кто из менеджмента готов расти и принимать новые функции, а кто будет уклоняться от ответственности. По последним придется принимать сложные решения, так как передача новых зон ответственности помимо воли менеджера скорее всего приведет к саботажу и спусканию задач на тормозах.

Помимо этого ключевую команду стоит обучать взаимодействию между собой без участия собственника. Часто именно к первому лицу идут с непонятными вопросами или когда не могут договориться (а как правило, даже не пытаются), ибо проще вывалить проблему на начальника и ждать указания что делать.

Оптимальная роль собственника — наставник, советник. То есть когда у менеджера есть вопрос или проблема, то он может обсудить варианты своего решения с собственником. И именно обсудить варианты решения, которые сам предложит.

Как лучше обучать? Точно в привязке к непосредственным задачам компании, на месте и на локальных процессах. Точно долго, то есть сессии по 2-4 часа пару раз в месяц (а на первом этапе может и раз в неделю) на протяжении нескольких месяцев. И программу обучения стоит формировать исходя из вопросов и пожеланий обучающихся менеджеров. И да, для этого будет крайне полезен сторонний эксперт и тренер.

Формирование системы управления проектами развития бизнеса

До этого мы говорили в основном о процессах, так как они занимают существенное количество времени. Но компания не может не развиваться, а развитие лучше всего осуществлять через проекты.

Самый распространенный, “модный” и, пожалуй, эффективный способ управления проектами в изменяющейся среде — Scrum. К счастью, это достаточно алгоритмизированная технология и внедрить ее намного проще, чем, например, OKRs.

Для собственника это выглядит как большая задача, выполняемая проектной командой, которая должна привести к определенным заранее зафиксированным бизнес-результатам. По проекту есть ответственный, есть регулярная отчетность, “демо” результатов.

Самый банальный пример — внедрение CRM-системы. Это большой проект (как правило бесконечный, но с понятными этапами, вехами), который необходим для того чтобы внедрять и контролировать технологию работы с клиентами, собирать данные и получать аналитику по продажам и взаимодействию с клиентами и далее по списку.

Подготовка преемника

Опционально. Назначение кого-либо из ТОП-менеджеров ген директором не означает передачу ему полной ответственности за управление бизнесом и его результаты. Собственник может оставить за собой принятие ключевых решений и определенные зоны ответственности, это его право. В конце концов управление собственным бизнесом для большинства собственников крайне важно не только с точки зрения контроля, но и психологически.

ВАЖНО. Несмотря на то, что “выходящий из операционки” занимает в проекте позицию заказчика, поддержание духа изменений лежит исключительно на нем (о том как управлять изменениями будет серия следующих статей, подписывайтесь чтоб не пропустить). Проект будет требовать от менеджмента компании значительного отвлечения их времени и ресурсов в то время как никто текущую работу с них не снимет. Как только сотрудники поймут, что проект перестал иметь высший приоритет, собственник не вовлекается в него или готов терпеть спускание проекта на тормозах — никакой руководитель проекта его не вытащит и можно считать, что проект провален.

определитесь ради чего вы хотите выйти из операционки

проверьте по чек-листу насколько вы и компания к этому готова

найдите руководителя проекта, желательно эксперта со стороны

приготовьтесь к “марафону” — и вперед!

Выход из операционки: 8 шагов для руководителя

Собственник должен досконально знать бизнес, но иногда погружение в операционное управление приводит к проблемам. Например, компания не может выйти на новый уровень, так как руководителю не хватает времени. Рассказываем, как безболезненно выйти из «операционки» и развивать свое дело.

Всем привет! Это сервис учета финансов для бизнеса ПланФакт. Рассмотрим в статье, как все-таки выйти из «операционки» и нужно ли это вообще делать.

Всегда ли надо выходить из операционной деятельности?

«Операционка» — это текущие вопросы и проблемы бизнеса. Например, оплата счета за интернет с телефонией или пополнение топливной карты для автомобилей. И, если эти вопросы решает собственник, то, значит, он погружен в операционное управление компании.

На самом деле это не всегда плохо. Если бизнес только начинает свою работу, то собственник обязательно погружается в каждый процесс. Иначе не получится понять все особенности бизнеса.

Но погружение в «операционку» становится проблемой на этапе роста и развития компании. Например, руководителю надо решать стратегические вопросы по запуску нового направления или анализировать продажи за прошлый год, а сотрудники просят совет по поводу починки замка на входной двери.

Таких вопросов набирается десятки в день и собственник постоянно отвлекается. В результате появляется много рабочих задач, но бизнес стоит на месте. Кроме этого, накладываются и личные проблемы. Например, нельзя уехать в отпуск на неделю, так как бизнес просто встанет.

Если бизнес растет, то однажды придется выйти из «операционки». Это не значит, что надо отпустить все процессы. Нужно делегировать и распределять задачи по сотрудникам. Собственник не обязан делать абсолютно все.

Что на самом деле должен делать собственник бизнеса

Некоторые считают, что успешность руководителя можно проследить по тому, как работает бизнес в его отсутствие. Если собственник может спокойно уехать в отпуск, а сотрудники знают, что делать и не вызванивают его каждую минуту, то это эффективный руководитель.

Прежде всего нужно психологически принять факт, что невозможно делать все. Сотрудники для того и существуют, чтобы брать на себя рабочие задачи. Но это не значит, что нужно полностью отпустить ситуацию. Всегда должен быть контроль. Но отслеживание ситуации не означает, что придется погружаться в каждый процесс.

Руководитель должен делать то, что умеет и нравится. Остальные процессы нужно контролировать. Для этого есть отчеты за неделю или месяц, а также прописаны метрики для определения успешности.

Чаще всего у собственников 4 подхода к бизнес-процессам:

Владелец лучше всех знает сферу работы, а остальные сотрудники помогают добиться результатов.
Бизнесмен постоянно придумывает идеи, а команда специалистов доводит идеи до готового продукта.
Собственник выступает в роли инвестора и ему не так важно, какой бизнес увеличит инвестиции. Главное, чтобы всегда был плюс.
Предприниматель обладает хорошими управленческими навыками. Он умеет собирать эффективные команды для достижения целей.

Во всех подходах нет такого, чтобы собственник занимался операционным управлением. У него более глобальные задачи.

8 шагов для выхода из операционки

Распределение процессов

Для начала нужно разбить бизнес на процессы и распределить по важности:

основные;
поддерживающие;
развивающие.

Например, компания занимается производством. Основные процессы — это поиск поставщиков, производство и упаковка продукции. Поддерживающие — сбыт и бухгалтерия. Маркетинговые активности и анализ рынка относятся к развивающим процессам.

Зоны ответственности

Каждый процесс нужно разбить на этапы и назначить сотрудников, которые должны обеспечить выполнение и результат. Например, технолог выбирает поставщика и следит за качеством готовой продукции, бухгалтер проводит оплату и оформляет документы, а начальник цеха обеспечивает изготовление товара.

Сбор данных

Все данные о процессах нужно хранить в одном месте. Это может быть CRM или таблица в Excel. Главное, чтобы вся информация хранилась в одном месте. Если сотрудники будут использовать какие-то личные инструменты, то получится бардак: что-то обязательно потеряется, а данные будут неполными.

Планирование

Если собственник научился делегировать, то нужно научиться контролировать работу. Для этого нужно ввести в компании планирование, то есть поставить цели для бизнес-процессов. Например, увеличить сбыт товаров в 2 раза или увеличить выручку it-студии на 40%.

При этом важно планировать с ключевыми сотрудниками. За выполнение плана отвечают они, и, возможно, с их стороны будут корректировки и дополнения.

Контроль и наблюдение

Сотрудники должны понимать, что собственник может в любой момент проконтролировать работу коллектива. Например, в CRM можно посмотреть, как быстро менеджеры отвечают на заявки с сайта или прослушать телефонные разговоры продажников.

Руководитель должен обеспечить себе доступ к информации, чтобы слушать не только отчеты, но и наблюдать за работой сотрудников.

Назначение топ-менеджеров

Если компания растет и появляются отделы, то собственнику не стоит включаться в процесс отбора каждого сотрудника. Назначайте руководителей отделов, которые уже сформируют команду под себя. Поэтому стоит научиться выбирать людей, которые способны руководить.

Определение миссии компании

Постарайтесь донести до коллектива идеи, которые сопровождают бизнес. Например, что сервис финансового учета поможет предпринимателям контролировать процессы и сохранить свой бизнес на долгие годы. Если команда чувствует, что приносит пользу, то работает более эффективно.

Выбор приемника

Например, предприниматель наладил бизнес-процессы и решает запустить совершенно новую компанию. В этом случае нужно выбрать директора, который останется руководить в уже работающем бизнесе.

Можно сделать директором одного из сотрудников. Он знает особенности процессов и бизнеса. Ему будет гораздо проще влиться в работу, чем человеку со стороны. Если говорить о минусах, то у него могут быть трения с коллективом. Часть сотрудником могут не принять такого руководителя. Тут нужно смотреть, что выгоднее для дела.

Плюс сотрудники не всегда готовы стать руководителями. Поэтому директора можно нанять со стороны. Тут важно обсудить стиль управления. Если собственник был мягким и дружелюбным, то не факт, что авторитарный руководитель сможет наладить эффективную работу.

Обязательно ли выходить из операционки

Это не обязательно делать, если вас все устраивает. Возможно, ваша жизнь и состоит из того, чтобы погружаться в каждую деталь бизнеса. Но если не можете съездить в отпуск, запустить новое дело или страдает личная жизнь, то следует принять меры, чтобы выйти из оперативного управления.

В конце концов, бизнес делают, чтобы быть более свободным, чем при работе в найме. А собственник должен больше заботиться о стратегических направлениях:

развитие на 5 или 10 лет вперед;
позиционирование и запуск новых продуктов;
корпоративная культура;
распределение финансов;
устойчивость бизнеса в кризис.

Пять шагов к выходу из операционки: советы для руководителей

Время руководителя — это ресурс, который лежит в основе развития компании. Если управленец тратит его на рутинные задачи, не умеет делегировать и оптимизировать процессы, любая внештатная ситуация может вывести бизнес из равновесия и даже поставить его существование под вопрос. Разбираемся, как руководителю выйти из операционки без ущерба для компании.

Что такое операционка и зачем из нее выходить

Операционка — это повседневные бизнес-задачи, которые возникают регулярно.

Стагнация. Собственник не уделяет достаточно времени системным стратегическим решениям — бизнес останавливается в развитии. Это негативно сказывается и на самом руководителе: чем дольше он занимается привычными делами, тем психологически сложнее становится выйти из зоны комфорта, чтобы принять непростое решение или пойти на риск.
Перекосы. Даже самый талантливый руководитель не может разбираться во всем. В итоге при одном идеально выстроенном аспекте бизнеса (например, производстве) страдают другие (маркетинг, работа с клиентами, кадровые процессы).
Немотивированная команда. Сотрудники не несут должной ответственности, не вовлекаются в работу полностью. Они просто не видят в этом смысла, ведь от них ничего не зависит: руководитель сам примет все решения и исправит ошибки. Так, если собственник берет на себя задачи HR-специалиста, отдел кадров перестает искать профессионалов и отправляет на собеседование случайных кандидатов.
Хаос. Следствие предыдущей проблемы. Команда не знает, как последовательно двигаться к своим целям, решать сложные задачи. То же касается и собственника бизнеса: проблемы сыплются одна за другой — в таком режиме системная работа невозможна.
Ошибки. У загруженного мелкой работой управленца нет возможности проанализировать ситуацию и обдумать риски. Он принимает неверные спонтанные решения. Некоторые из них могут оказаться фатальными для компании.
Отсутствие взаимозаменяемости. Если руководитель уйдет в отпуск, отгул или на больничный, работа компании остановится — сотрудники не будут знать, что и как нужно делать.

Выйти из операционки — это значит избежать если не всех, то большинства названных проблем. Делегирование и распределение ответственности делают компанию более устойчивой к внешним и внутренним угрозам.

Что должен и что не должен делать руководитель

Чтобы понять, как выйти из операционки в своем бизнесе, нужно уметь отличать общие процессы от частных. Вот главные обязанности предпринимателя и те, участие в которых нужно свести к минимуму.

Искать цели компании и отслеживать их достижение.
Выстраивать систему управления компанией, организовывать взаимодействие отделов и командную работу.
Назначать руководителей и заместителей, создавать кадровую политику, участвовать в найме персонала.
Проводить аудит бизнеса, принимать меры для его развития, выделять ресурсы.
Развивать бизнес — искать партнеров и новые направления, принимать стратегические решения.
Формировать и внедрять миссию, ценности компании и корпоративную культуру.
Продвигать компанию — участвовать в отраслевых мероприятиях, давать интервью.
Помогать в решении проблем, с которыми не могут справиться руководители подразделений.

Определять зоны ответственности каждого члена команды.
Делегировать мелкие задачи и контролировать их выполнение.
Организовывать работу внутри отделов, искать специалистов и проводить собеседования.
Анализировать работу каждого подразделения, выявлять их проблемы и варианты решения (это — в компетенции руководителей отделов).
Вести документооборот и промежуточные переговоры (не с лицами, принимающими решения).
Следить за соблюдением ценностей и корпоративной культуры.
Разрабатывать маркетинговые кампании, выбирать каналы и методы продвижения.
Решать каждую возникающую проблему.

Речь не идет о том, чтобы отдать все частные процессы на откуп сотрудникам — контроль необходим. Однако важно организовать работу так, чтобы руководитель не погружался в каждую ситуацию, а включался в работу только по необходимости и на основании отчетов подчиненных.

Что делать если отпустить контроль страшно

Важно принять тот факт, что гиперответственность вредит и вам, и сотрудникам, и бизнесу в целом. Нельзя заниматься всем без ущерба для качества работы.

Хороший способ понять, почему страшно отпустить контроль, — выяснить, чего именно вы боитесь.

Страх №1: доверять сотрудникам. Вы беспокоитесь, что команда сделает все не так, как нужно, и перечеркнет результаты вашего труда.

Как побороть. В первую очередь внедрите автоматизацию. Умное программное обеспечение не допускает ошибок, избавляет от рутины и расширяет возможности бизнеса.

Что касается персонала, нанимайте опытных и грамотных специалистов на ключевые позиции, донесите до заместителей ваши ценности, приоритеты и принципы работы. Если хотите вырастить руководителей из вашей команды, постепенно вовлекайте их в процесс принятия решений, увеличивайте долю ответственности и ослабляйте контроль.

Например, сначала пригласите специалиста на переговоры с партнером, затем — поручите ему переписку с ЛПР и оформление документов. На следующем этапе доверьте ему заключение контракта.

Страх №2: предать доверие команды. Вы заработали имидж руководителя, который всегда поддержит, придет на помощь, — и дорожите им.

Как побороть. Важно понять самому и донести до сотрудников, что ваш выход из операционки — это забота о них и вклад в будущее. Делегируя задачи, вы помогаете специалистам расти профессионально и личностно, влиять на компанию и повышать свой авторитет в коллективе.

Страх №3: двигаться дальше. Некоторые руководители погружаются в решение текущих задач, потому что боятся рисковать, принимать сложные решения и искать новые возможности. Часто это происходит несознательно — предприниматель не понимает, что застрял в своей зоне комфорта, и не хочет избавляться от вторичных выгод, которые дает ему гиперконтроль.

Как побороть. Проанализируйте ваши приоритеты. Подумайте, чего хотите достичь и что мешает двигаться к цели. В этом помогают техники принятия решений, например, квадрат Декарта. Когда вы определитесь с перспективами, возможностями и рисками, вы сможете понять, какие задачи необходимо делегировать.

Как собственнику выйти из операционки за пять шагов

Алгоритм поможет перестроить работу руководителя и оптимизировать бизнес-процессы.

Шаг 1. Определите, что можно автоматизировать.

С некоторыми обязанностей лучше и быстрее справится специализированное ПО. Распишите все бизнес-процессы компании и регулярные задачи — ваши и команды. Определите те, которые отнимают больше всего времени и требуют вашего участия.

Например, вам приходится активно взаимодействовать с покупателями. Для этого нужно принимать звонки, обрабатывать заявки, вести клиентскую базу, регулярно вводить новых сотрудников в курс дела, контролировать работу операторов. Все эти процессы можно автоматизировать с помощью одной CRM-системы.

Попробуйте CRM Битрикс24

CRM возьмет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами и автоматизирует продажи в вашем бизнесе.

Шаг 2. Выбрать подходящий инструмент.

Когда вы поняли, какой тип сервиса поможет решить ваши задачи, сравните характеристики решений от разных разработчиков. Обратите внимание на следующие параметры:

Набор функций. Чтобы не переплачивать за лишние опции, отталкивайтесь от ваших задач. Так, если клиенты редко звонят в вашу компанию, но часто оставляют онлайн-заявки, вам понадобится CRM с поддержкой виджетов. А от функции перевода разговора в текст можно отказаться.
Цена. ПО должно окупать себя. Выбирайте оптимальный для ваших задач тариф: если их количество увеличится, вы всегда сможете перейти на новые условия обслуживания.
Простота использования. Если руководитель не может разобраться, как настроить блоки в конструкторе документов, сегментировать клиентскую базу или поставить задачу в планировщике, он быстро забудет о программе и станет вести дела по-старому. Сотрудники тоже должны легко включаться в работу в системе: так они быстрее начнут справляться без участия начальника.

Некоторые сервисы предлагают пробный период — воспользуйтесь им, чтобы понять, какой лучше подходит именно вам.

Шаг 3. Настройте инструмент.

Самостоятельно или с помощью интегратора определите уровни доступа и задайте нужные опции в сервисе. Например, настройте параметры «по умолчанию» для типовых документов: договоров, отчетов, счетов. Добавьте в форму нужные блоки, заголовки, шрифты и символику компании.

В CRM настройте воронки продаж, вид клиентской базы. Так, если вы работаете с B2B-компаниями, у вас появится легкий доступ к истории сделок и переговоров, чтобы сотрудники смогли сделать выгодное предложение и понимали, на какой стадии находится подписание контракта.

Шаг 4. Обучите команду работе.

Начните с руководителей. Покажите, как работать в системе, какие опции понадобятся тому или иному сотруднику. Поручите начальникам подразделений обучить подчиненных, создать единое пространство для работы.

Дайте сотрудникам возможность освоить ПО постепенно. Например, покажите, как перемещать клиента по воронке продаж и поручите к концу дня разместить все заявки на соответствующих этапах. На следующий день добавляйте новую функцию — например, создание задачи в планировщике.

Шаг 5. Внедрите систему контроля.

Определите, как часто и в каком виде вы будете мониторить результаты. Многие сервисы позволяют в несколько кликов создавать статистику, графики и диаграммы — сотрудники смогут автоматически отправлять вам отчеты. Ваша задача — отследить динамику, понять, с чем сотрудники справляются сами, а где без вашей помощи пока не обойтись.

Часто задаваемые вопросы

Как эффективно делегировать ответственность?

Определите зоны ответственности каждого члена команды и критерии достижения целей. Внедрите автоматизацию рутинных процессов, чтобы не отвлекаться на мелкие задачи и обучите сотрудников работе с ПО.

Делегируйте ответственность постепенно — помогайте специалистам, консультируйте их, а затем полностью вверяйте бизнес-процесс. Определите порядок и содержание отчетности и подключайтесь к тем процессам, которые остаются на низком уровне.

Как научить команду самостоятельно принимать решения и действовать без вашего постоянного руководства?

Донесите до команды, что увеличение ответственности — условие профессионального роста и развития компании. Обозначьте перспективы для каждого сотрудника, внедрите материальную и нематериальную мотивацию. Продвигайте самостоятельных специалистов по карьерной лестнице, увеличивайте им зарплату, не забудьте подчеркивать их заслуги — лично и при всем коллективе.

Как установить ключевые показатели эффективности и системы отчетности, чтобы контролировать результаты работы команды?

Определите актуальные для компании показатели:

количественные — прибыль, процент выполнения плана, количество конверсий и сделок;
качественные — уровень удовлетворенности клиентов, сервиса, мотивации персонала.

Отталкивайтесь от результатов за прошлые периоды: на первых этапах можно незначительно снизить их, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно.

Отслеживать выполнение KPI поможет CRM-система. Руководители подразделений в несколько кликов сформируют в ней наглядные отчеты с показателями эффективности.

Вручную KPI рассчитывают по формуле: ((Фактический показатель — Минимальный показатель) / (Норма — Минимальный показатель)) * 100%

Как инструменты и технологии помогут автоматизировать операционные процессы в бизнесе?

Универсальное средство — CRM-система. Она поможет обеспечить единое рабочее пространство, собрать файлы в одном месте, отследить каждое касание клиента с компанией и все действия сотрудников. Сервис упрощает документооборот — договоры, акты и отчеты создаются в несколько кликов.

Компании используют и другое ПО, например, планировщик задач для делегирования, учета задач и отслеживания их выполнения.

Что в итоге

Выход из операционки в бизнесе необходим руководителю, чтобы повышать ответственность и компетентность сотрудников и заниматься стратегическим развитием компании.
Главное условие отказа от операционного управления — делегирование. Рутинные задачи стоит автоматизировать, а более серьезные — поручить специалистам.
Сотрудники должны осознавать выгоду от увеличения ответственности. Мотивируйте их карьерным ростом, повышением зарплаты, бонусами от компании.
Не отказывайтесь от контроля — анализируйте результаты делегирования, чтобы вовремя включиться в процесс и помочь сотрудникам.