Как звучит первое правило стандартов сервиса сбербанк

Как звучит первое правило стандартов сервиса сбербанк

КЛИЕНТЫ И ПРИБЫЛЬ

13 МИН

Дата публикации: 16 октября 2023 года

Что такое бренд-стратегия и зачем она нужна бизнесу

Бренд-стратегия — план, который компания разрабатывает для создания и управления брендом. Он помогает компании выделиться на рынке — отстроиться от конкурентов, привлечь и удержать клиентов. Рассказываем, как сделать бренд-стратегию эффективной.

• Что такое бренд-стратегия
• Зачем бренд-стратегия бизнесу
• Основные элементы бренд-стратегии
• Этапы разработки бренд-стратегии
• Внедрение бренд-стратегии
• Главное

Что такое бренд-стратегия

Брендинг, или бренд-стратегия — создание и продвижение образа бренда, его позиционирование и визуальное отображение. Совокупность маркетинговых усилий, направленных на то, как ваш бренд видят и слышат потребители.

Молоко делает много производителей. Оно может быть для младенцев, «фитоняшек», бабушек. На упаковке не будет написано «я — молоко для младенцев», но по тому, как продукт будет выглядеть и продвигаться, эту принадлежность можно считать. Бренд — набор характеристик, который отличает продукт. А бренд-стратегия — это то, как продвигают продукт и рассказывают о нём.

Маруся Урусова, бренд-менеджер

На упаковке кефира «Молочная культура» указано время дойки коров

Бренд-стратегия — часть маркетинговой стратегии.

Есть бизнес-цели, на основе которых составляется маркетинговая стратегия. Брендинг — её часть. Он включает визуальную концепцию, упаковку, tone of voice (в переводе с английского — голос бренда) — тон и формат общения с аудиторией.

Надежда Полищук, маркетинг-менеджер

Зачем бренд-стратегия бизнесу

Причины задуматься о создании бренд-стратегии:

• Отстройка от конкурентов

Уникальность и узнаваемость бренда — конкурентные преимущества. Бренд-стратегия помогает бизнесу выделиться и создать уникальный образ, знакомый потребителям.

Клиенты склонны выбирать бренды, ценности которых им близки. В формировании и транслировании ценностей компании помогает брендинг.

Допустим, одна из ценностей студии йоги — заботиться о планете. Поэтому для занятий используют коврики из переработанных материалов. На самих ковриках и в социальных сетях компании написано, что они из вторичного сырья. Так бренд транслирует свои ценности в мир и привлекает клиентов, которым это близко.

Скриншот страницы сайта студии йоги и веганского кафе Holi

• Ценовая гибкость

При помощи бренд-стратегии вы формируете ценность продукта и транслируете её потребителям. Сформированный бренд позволяет оправдывать повышение стоимости товаров или услуг.

На полке в магазине стоят две пачки молока с одинаковым составом, но разной ценой. И найдётся покупатель, который купит продукт подороже. За счёт чего это происходит? Покупатель думает: «Это дороже, но я готов заплатить, потому что бренд пообещал мне натуральность, качество или возможность поучаствовать в розыгрыше автомобиля».

Маруся Урусова, бренд-менеджер

• Расширение бизнеса

Вы можете продавать франшизу или выходить на новые рынки. Если у вас уже есть узнаваемый бренд и верная ему база клиентов, это позволяет масштабироваться.

Основные элементы бренд-стратегии

Позиционирование

Как правило, с позиционированием определяются при создании бренда, и оно остаётся неизменным. Вот его компоненты:

1

Ценности

Это основные принципы, убеждения и идеи, на основе которых компания осуществляет свою деятельность. Они определяют, каких норм и стандартов компания придерживается в работе.

Скриншот страницы сайта Microsoft

2

Tone of voice

Голос бренда — это принципы общения с аудиторией: язык, термины, обращение, дистанция.

При формировании tone of voice нужно определить, какой характер у вашей компании: игривый, дерзкий, спокойный и т. п. Решить, как бренд будет реагировать на острые темы вроде религии или политики. Определиться, как будете общаться с потребителем: на «вы» или на «ты». Для старта этого достаточно.

Лучше опираться на аудиторию: если вы работаете с бизнесменами, то игривый и дерзкий тон может вам не подойти. Но можно быть и таким, если это часть бренда. С этим нужно определиться и придерживаться во всех маркетинговых кампаниях.

Надежда Полищук, маркетинг-менеджер

3

Миссия компании

Она отражает ценности, принципы и стратегию бренда, а также определяет то, к чему компания стремится. Она служит своего рода ориентиром для всех сотрудников, позволяя понять цель компании и работать в одном направлении. Например, миссия компании Google звучит как «Предоставлять людям максимально актуальную и достоверную информацию».

Айдентика

Это элементы, которые формируют «лицо» фирмы — запоминающийся образ, по которому клиент узнаёт компанию. Айдентика (от анл. identity ― идентичность) создаёт эмоциональную связь и транслирует ценности компании.

• логотип,
• цветовая палитра и фон,
• шрифты и типографика,
• иконки, пиктограммы и стиль фотоматериалов и иллюстраций,
• персонаж-талисман,
• нейминг,
• слоган.

Логотип экосистемы Сбера

Элементы будут «жить» на разных носителях как в онлайн-каналах, так и офлайн. Логотип должен одинаково выигрышно смотреться и на подарочном сертификате, и в презентации, и на униформе сотрудников.

Этапы разработки бренд-стратегии

Стратегию разрабатывают на полгода-год. И важно в конце этого периода проанализировать действия: как откликалась аудитория, как воспринимала ваш бренд, какие механики сработали, какие нет. Любая стратегия начинается с анализа рынка и аудитории. Нужно понимать, кто ваши конкуренты и какие у них сильные стороны.

Надежда Полищук, маркетинг-менеджер

Исследование рынка и анализ конкурентов

Изучите свой рынок. Посмотрите, какие методы продвижения используют ведущие игроки: например, POS-материалы (промостойки, плакаты), онлайн-продвижение (таргетированная, контекстная реклама), реклама в СМИ.

Изучите потенциальных клиентов и составьте портрет типичного покупателя: сколько ему лет, где он работает, сколько тратит на аналогичные товары и услуги, что ценит в обслуживании.

Если есть возможность, можно использовать фокус-группы. Например, мы производим детскую обувь. Нам нужно понять, как такой продукт упаковывать, продвигать и рекламировать. Для фокус-группы надо подобрать людей, которых мы для себя определяем как целевую аудиторию. Можем спросить у мамочек: «Где вы обычно покупаете обувь для детей? На что ориентируетесь при выборе?». И уже не из своих догадок, а из их ответов делать выводы о том, что им важнее.

Например, они говорят, что самое важное — это возможность заказать онлайн. Тогда нам стоит продавать товар через маркетплейсы, на сайте указывать возможность сделать заказ на удобных большинству площадках, в почтовых рассылках рассказывать о новых подключенных онлайн-ретейлерах и так далее.

Маруся Урусова, бренд-менеджер

Как изучать аудиторию и свою нишу

• Проводить групповые опросы и персональные интервью

Вы можете найти клиентов в соцсетях (в группах или по геотегам). После опроса расскажите о цели исследования и предложите вознаграждение ― например, скидку или бонус у вас в момент открытия.

Спросите у целевой аудитории: что вы думаете о логотипе, как вам название, какие ассоциации вызывает цвет бренда? Вот у нас есть фиолетовый и жёлтый цвета — что вы чувствуете, когда смотрите на них? И, если большинство ответит, что фиолетовый вызывает ощущение уюта, а наш бренд как раз про семью и уют, то делаем ставку на него. Исходя из этих данных можно добавить цвет в логотип и дизайн упаковки.

Маруся Урусова, бренд-менеджер

• Экспериментировать

Создайте лендинг, презентующий ваш бизнес. Покажите его целевой группе и спросите, как они воспринимают бренд: правильно ли считывают ценности и миссию компании, запомнили ли отличительные черты.

• Изучать отраслевые исследования

СМИ часто публикуют информацию о деятельности ведущих игроков рынка. Отслеживайте основных конкурентов, динамику их развития и факторы роста.

Создание бренд-стратегии

Её оформляют в бренд- или гайдбуке, который становится частью маркетинговой стратегии. В брендбуке прописывают айдентику, миссию, ценности и tone of voice.

Выстраивание коммуникационной стратегии

На этом этапе вы решаете, как ваш бренд будет говорить с внешним миром, как его услышат клиенты, партнёры и конкуренты.

Коммуникационную стратегию разрабатывают под маркетинговую. В неё включают каналы коммуникации — те, через которые вы будете разговаривать с вашими потребителями, например соцсети или CRM. Это также работа с отзывами и репутацией бренда в онлайн-пространстве.
Важно смотреть на тренды поведения клиентов. Например, сейчас люди активно читают Телеграм-каналы.

Надежда Полищук, маркетинг-менеджер

Чтобы выстроить коммуникацию, ответьте на вопросы:

• Что вы хотите сообщить потребителям?
• Кому вы адресуете сообщение? Если вы собрали данные о ваших потенциальных клиентах, используйте эту информацию, чтобы представить аудиторию, к которой обращаетесь.
• Как вы донесёте сообщение? Например, с позиции эксперта или в роли друга.

Сообщений может быть несколько, как и сегментов аудитории, но стиль общения — един. Его можно проследить в разных коммуникационных каналах: в соцсетях, в блоге, на сайте, в мессенджерах.

Каналы продвижения

Бренд можно продвигать через разные каналы: печатную рекламу, email-рассылки, СМИ и др. Как правило, все эти способы продвижения связаны. Объединение каналов коммуникации называется омниканальность. Клиент мог читать ваш блог, посетить день открытых дверей, подписаться в соцсетях и только потом позвонить и стать покупателем.

Подавляющее число брендов предпочитают интегрированные маркетинговые коммуникации, когда одновременно задействуют СМИ, социальные сети, наружную рекламу, email-маркетинг.

Примеры продвижения в разных каналах

• Работа со СМИ: вы можете рассылать пресс-релизы в издания и делиться экспертными комментариями.
• Email-маркетинг: рассылки с персональными предложениями и релевантный полезный контент. Предлагайте клиентам выгоду в обмен на сведения о них. Например, скидку на первое посещение за подписку на email-рассылку или заполнение небольшой анкеты.
• Соцсети: размещайте информацию о себе в тематических группах, например «Скидки в Санкт-Петербурге», «Куда сходить в Москве». Общайтесь с аудиторией, постарайтесь привлечь людей в свои аккаунты.
• Геосервисы: на площадках вроде 2ГИС можно отметить свою точку на карте, добавить небольшое описание, информацию о скидках, фотографии и отзывы.
• SEO: поисковая оптимизация позволяет поднять ваш сайт выше в поисковой выдаче. Например, по запросу «барбершопы Москва» пользователи будут видеть ваш салон на первой странице в Яндексе или Google.
• POS-реклама — это рекламные материалы в точках оказания услуг. Можно раздавать флаеры со скидками или сертификаты для друзей ваших клиентов.
• PR (public relations, связи с общественностью, пиар). Если маркетинг направлен на действующих и потенциальных клиентов, то PR ― на СМИ, общественные организации, поставщиков, органы власти, коллег и конкурентов.

Внедрение и корректировка стратегии

Бренд-стратегия помогает достигать маркетинговых целей. Например, выйти на новый рынок и заявить о себе, отстроиться от конкурентов или охватить новую целевую аудиторию. Если бренд-стратегия помогает достигать целей, значит, вы всё делаете правильно.

Чтобы понять, что брендинг работает хорошо, проводите исследования аудитории каждые полгода. Задавайте вопросы: «Правильно ли клиенты понимают ваши ценности? За что любят и не любят бренд?».

Надежда Полищук, маркетинг-менеджер

Цели могут меняться в зависимости от цикла жизнедеятельности компании и ситуации на рынке. Адаптируйте её к реалиям: например, если клиенты в пандемию ушли в онлайн, продумайте каналы коммуникации в интернете. При этом сотрудники, партнёры и подрядчики должны быть в курсе, как выглядит ваша стратегия. Если вы меняете позиционирование, стоит их проинформировать.

Клиентам тоже важно рассказать об изменениях. Например, у вас появилась новая ЦА: ваш магазин одежды выпустил линейку для детей. Нужно поработать с брендом, чтобы вы стали понятны и детско-родительской аудитории.

Если вы бренд, который себя уже зарекомендовал, и вам нужно объяснить клиентам, что с вами что-то происходит, лучше провести рекламную кампанию — снять ролик или опубликовать страницу на сайте «Мы меняемся» и перечислить причины. Если не объяснять, можно потерять доверие.

Например, один знакомый мне сервис для изучения иностранных языков зарекомендовал себя как сильный игрок в этой сфере, к нему есть доверие. Спустя какое-то время они решили расшириться и запустили под этим же брендом другой сервис. За уроками английского я пойду к ним, а вот другими услугами пользоваться побоюсь: они не смогли донести до меня ценность нового продукта и доказать свою экспертизу в новой нише.

Надежда Полищук, маркетинг-менеджер

Менять позиционирование не стоит часто. Чтобы сформировать у потребителей понимание, какой продукт вы предлагаете, должно пройти время.

Главное

• Бренд-стратегия — план, который компания разрабатывает для создания и управления брендом.
• Стоит задуматься о создании бренд-стратегии, если есть цели: отстроиться от конкурентов, повысить лояльность клиентов, расширить бизнес.
• Перед разработкой бренд-стратегии важно изучить рынок и конкурентов. Проведите групповые опросы или персональные интервью со своей потенциальной аудиторией.
• Основные элементы бренд-стратегии: позиционирование, ценности и миссия, айдентика.
• Решите, как ваш бренд будет говорить с внешним миром: продумайте каналы коммуникации и tone of voice.

Новая стратегия Сбера: трансляция «Дня инвестора», посвященного программе развития 2026

6 декабря состоялся «День инвестора» (6+) Сбера. На мероприятии команда Сбера представила Стратегию развития до 2026 года, новую программу и раскрыла ключевые параметры дивидендной политики.

10:15

Трансляция «Дня инвестора» Сбера началась с видеоролика, посвященного трехлетнему стратегическому циклу банка.

10:18

«Я искренне признателен всем тем, кто сделал возможным сегодняшний результат». По ходу ролика Герман Греф, президент, председатель правления Сбербанка, комментирует результаты работы команды.

10:19

Первым в рамках «Дня инвестора» выступает президент и председатель правления Сбербанка Герман Греф. Его доклад посвящен общим итогам реализации стратегии развития банка в 2021-2023 годах и планам на 2024-2026 годы.

10:21

«Мы столкнулись с последствиями пандемии, с беспрецедентными санкциями, с потерей международных активов. Мы столкнулись с уходом всех вендоров, которые обеспечивали нашу устойчивость. Мы столкнулись с беспрецедентным уровнем кибератак. Мы достойно прошли через все эти испытания. Я хочу еще раз поблагодарить нашу команду за точность, стойкость, скорость реакции и слаженность взаимодействия», — Герман Греф.

10:22

Президент Сбербанка также поблагодарил акционеров и клиентов банка за доверие.

10:23

Герман Греф говорит о заметном увеличении количества клиентов — как юридических (на 500 тысяч), так и физических лиц (на 10 миллионов человек). Устойчивость банка обеспечило следование ключевым принципам. Это ясность целеполагания, ориентация на долгосрочный результат и нацеленность на самые инновационные решения, которые доступны на рынке.

10:24

По мнению Грефа, главный фактор неопределенности в современном мире — технологии. Именно они привели к избытку товаров и услуг на рынке. Борьба ведется за время, внимание, кошелек человека. Количество спама за последние три года увеличилось более чем на 60%. Избыток информации невозможно переварить. Это огромная психологическая нагрузка. Времени на обдумывание решений все меньше, а страх ошибиться — все больше. Мошенники уже используют искусственный интеллект, чтобы усилить это чувство и использовать это.

10:29

Звучит тема искусственного интеллекта. Герман Греф отмечает, что специалисты Сбера пытаются прогнозировать, к чему может привести развитие ИИ. Его надо поставить на службу человеку. «Все, кто занимаются развитием нового поколения ИИ, должны дать человеку инструмент эффективной организации своей жизни. И таким инструментом должен стать искусственный интеллект на основе больших лингвистических моделей нового поколения».

10:30

Именно ИИ может стать помощником, который способен «переварить» поток информации и высвободить время и ресурсы людей.

10:31

«Искусственный интеллект позволит быстрее обучаться, предоставлять в сжатом виде весь объем необходимой информации и в итоге быстрее найти и реализовать свое предназначение».

10:32

Герман Греф переходит к теме клиентоцентричности и человекоцентричности. Поясняя, в чем их различие, он приводит пример здравоохранения. Клиентоцентричная медицина работает на увеличение потока пациентов. Человекоцентричная модель видит задачей профилактику и сохранение здоровья.

10:35

«Наша задача — сделать так, чтобы люди, не имея особых навыков в понимании всей сложности работы нейросети, могли очень просто начать пользоваться самыми сложными системами ИИ. Если вы инженер, то ИИ предложит вам конструкцию двигателя. Если вы биоинженер, он предложит новую форму лекарственного препарата». Герман Греф подчеркивает огромные возможности искусственного интеллекта, который расширяет возможности каждого человека. Именно развитие ИИ приведет к развитию человекоцентричной модели экономики.

10:37

Сбер заинтересован в развитии новой модели экономики. «Мы должны создать такие инструменты, которые будут соответствовать ожиданиям клиентов, превосходить их, и мы должны научиться относиться к каждому клиенту как к самому себе». Задача нового бизнеса — помогать клиентам быть «гибкими».

10:39

Задача Сбера — научиться оперировать долгосрочными интересами человека. Это будет выгодно и для банка, и для клиента. «Но перепрыгнуть в эту новую бизнес-модель невозможно быстро. Нашим приоритетом в ближайшие три года будет развитие ИИ нового поколения».

10:41

Сбер планирует перестроить модель работы таким образом, чтобы принимать большинство решений в автоматическом режиме, используя возможности искусственного интеллекта. В «ручном режиме» будут осуществляться самые сложные операции. И, конечно, в ближайшие три года банк будет обеспечивать прибыль, в которой заинтересованы акционеры и клиенты.

10:42

Три ключевых направления будут подвергнуты трансформации: технологии, бизнес-модель и культура. «Мы должны перевести большинство наших решений в онлайн, затрачивая на них минимальный период времени», — отметил Герман Греф.

10:43

По словам Германа Грефа, усилия Сбера будут направлены на создание безопасного, подконтрольного и доверенного искусственного интеллекта. На его базе будут создаваться продукты, соответствующие технологическим и этическим стандартам рынка.

10:44

Говоря о конкретных планах банка, Греф отметил, что будет расти экосистема, появятся новые продукты, будет обеспечен высокий уровень выплаты дивидендов — 50% чистой прибыли. «В ходе новой стратегии мы обеспечим рентабельность нашего капитала выше 22%, достаточность капитала Н20.0 выше 13,3% и высокий уровень выплаты дивидендов — до 50%, а также рост эффективности услуг и экосистемы», — добавил Греф.

10:47

Выступление Германа Грефа завершается, демонстрируется ролик, посвященный первому вкладчику банка — Николаю Кристофари.

10:50

Кирилл Царёв, первый заместитель председателя правления Сбербанка, представляет программу развития банка.

10:51

Фокусом стратегии 2023 была клиентоцентричность. Сбер создал единый B2C-сегмент, который позволил создавать удобные клиентские сервисы. Клиентская база Сбера среди физических лиц за стратегический период увеличилась на 10 миллионов человек — до 108 миллионов клиентов. Это 70% населения страны.

10:53

23 миллиона клиентов банка используют нефинансовые продукты. Царёв подчеркивает, что для этого Сбер развивает подписочный сервис. Огромный процент подписок покупается через цифровые каналы. 81 миллион клиентов хотя бы раз в месяц используют приложение. Более 43 миллионов клиентов каждый день открывают «СберБанк Онлайн».

10:55

Цифровые решения Сбера делают жизнь удобнее. «Мы в свое время создали сервис Сбер ID. Уже 68 миллионов наших клиентов используют Сбер ID как фактор идентификации. Сегодня большое количество компаний уже предоставляют этот сервис, то есть вы можете залогиниться на внешних ресурсах через Сбер ID. 23 миллиона пользователей зарегистрировались через него на Госуслугах», — Кирилл Царёв. По его словам, стратегия до 2026 года предполагает, что более 15 тысяч партнеров Сбера будут предоставлять возможность «залогиниться» через Сбер ID.

10:57

Один из флагманских сервисов Сбера — эквайринг. В этой области у Сбера первое место в Европе и третье место в мире. Сервисом SberPay пользуются более 30 миллионов клиентов. Технология Сбер QR используется на 2 миллионах терминалов.

10:58

«Помимо технологий, не менее важны эмоции. Важно, чтобы клиенту было интересно. Поэтому мы развиваем такие вещи, как динамический дизайн карт. Это добавляет эмоций в повседневную жизнь».

10:59

Сбер планирует внедрять и новые технологии. Например, он будет предоставлять возможность заплатить, используя каскад списаний, то есть с нескольких счетов одновременно.

11:00

Кирилл Царёв отметил, что благодаря ипотечным продуктам Сбера 3 миллиона клиентов смогли улучшить свои жилищные условия. И это не только благодаря кредитованию, а благодаря созданию удобных сервисов вокруг кредитования.

11:01

Важным фактором развития является потребительское кредитование. Кирилл Царёв отметил, что доля Сбера в потребительском кредитовании выросла до 38,6%. Появились молодежный, образовательный кредит. 1,7 миллиона клиентов используют сервис для займов на небольшую сумму и короткий срок — «кредит до зарплаты». Сбер и дальше планирует создавать продукты для решения жизненных задач клиентов.

11:03

Сбер создает решения, которые через некоторые время становятся общим стандартом. Так, в 2012 году Сбер создал сервис В2В переводов. Сегодня это используют все. Точно так же произошло и с оплатой услуг ЖКХ по QR-коду. Банк и дальше будет создавать новые сервисы и готов делиться ими с коллегами.

11:04

Сервисы на основе ИИ помогут клиентам экономить время и эффективно управлять будущим. «Для всех этих вещей мы будем использовать GigaChat, внедряя его во все наши продукты».

11:06

«С точки зрения внедрения ИИ в сервисы для клиента, их можно разделить на два типа: «управление настоящим» и «эффективное управление будущим», — рассказывает Кирилл Царев. Далее он переходит к технологии Персонального финансового менеджера (PFM). Раньше такая услуга предоставлялась только премиальным клиентам. С этого года сервис пилотируется, а в следующем году будет широко внедряться. Клиенты смогут благодаря этой услуге понять, как они могут повысить свое финансовое благополучие. А в перспективе менеджер будет помогать решать и другие задачи, в том числе связанные с карьерой или заботой о здоровье.

11:09

Сбер уделяет внимание проектам, которые построены на неравнодушии. Они не технологичные, но могут помочь конкретному человеку. В качестве примера Кирилл Царёв приводит совместный проект с поисковым отрядом «ЛизаАлерт» «Островок безопасности». Он помогает людям, которые потерялись. Иллюстрируя важность неравнодушия, Кирилл Царёв анонсирует ролик, рассказывающий о сервисе «СберЗдоровье».

11:10

Ролик «Второе мнение» снят на основе реальных событий. У героев больна дочь, у нее температура уже неделю, и становится хуже. Сервис «СберЗдоровье», о котором маме девочки рассказали в отделении банка, помог получить консультацию врача, не дожидаясь планового приема на следующий день. Девочке оказалась необходима срочная госпитализация. У нее была угроза аневризмы.

11:12

Новый вызов сегодняшнего дня — безопасность управления данными. Кирилл Царёв подчеркивает, что Сбер обеспечивает не только безопасность финансовых операций, но и безопасность информации о клиентах.

11:13

Внедрение AI-помощника, культура содействия клиентам и глубокое понимание контекста — три важнейших принципа работы Сбера. Но есть и четвертый элемент — развитая экосистема, без которой невозможно создание клиентоцентричной модели.

11:14

Слово переходит к Александру Ведяхину, первому заместителю председателя правления Сбербанка. Он расскажет об экосистеме B2B.

11:15

Александр Ведяхин начинает выступление с того, чем гордится Сбер. Он отмечает, что у банка 3 201 085 поводов для гордости. Именно столько корпоративных клиентов решили развивать бизнес вместе со Сбером.

11:16

Часть клиентов банка реализуют крупнейшие инфраструктурные проекты. Сбер финансировал строительство трассы М-12, строительство Малмыжского ГОКа, Михайловский ГБЖ в Курской области. 1 триллион рублей был выделен на инфраструктурные проекты.

11:17

Почти 4 триллиона рублей Сбер выделил на строительные проекты. Благодаря корпоративным кредитам около 1 миллиона семей смогут приобрести новые квартиры. В рамках госпрограммы также одобрены лимиты на 60 миллиардов рублей для развития туристической инфраструктуры.

11:18

«Для любого бизнеса критически важно, как быстро принимаются решения». Ведяхин отметил, что Сбер полностью поменял архитектуру принятия решений, и каждый час 100 предпринимателей получают финансирование банка.

11:21

Повод для гордости Сбера — это те клиенты, которые проходят цифровую трансформацию вместе с ним. В ближайшие три года таких клиентов должно быть 8,5 тысячи. Выручка у таких компаний растет на 10% выше, чем у рынка. Цифровая трансформация позволила клиентам Сбера заработать 1 миллиард рублей.

11:23

Цифровая трансформация происходит на основе искусственного интеллекта, и это дает большие возможности для роста эффективности. Но на первый план выходят не только технологические, но и этические вопросы. Александр Ведяхин предлагает посмотреть ролик, посвященный этике ИИ.

11:24

ESG — одно из важных направлений для Сбера. 2,4 триллиона рублей направлено на портфель ответственного финансирования. Но это направление требует переформатирования, и Сбер планирует перезапуск ESG.

11:25

Сбер помогает регионам, в том числе выступает партнером в строительстве школ. Сбер вместе с Министерством просвещения и ВЭБом профинансировал строительство 119 школ на 120 миллиардов рублей.

11:26

300 тысяч человек ведут мониторинг состояния здоровья с помощью сервиса «СберЗдоровье».

11:28

В этом году был запущен масштабный проект по AI-трансформации регионов. Наши команды проводят сессии с руководством регионов, чтобы помочь определить приоритетные направления внедрения решений на основе AI. Уже в 40 регионах страны прошли сессии по использованию ИИ от Сбера.

11:29

«Наша основная задача — помогать клиентам добиваться своих целей. Снимать рутинные задачи, помогать создавать ценность компании», — подчеркнул Александр Ведяхин. Сбер намерен стать помощником в том, чтобы сделать бизнес успешным. «Для реализации таких целей необходимо будет обучение. Мы готовы к этой трансформации».

11:30

Сбер планирует выдавать 95% всех оборотных кредитов за семь минут и инвестиционные — в течение одного дня.

11:32

Цифровая аналитика, отраслевые решения, возможности для цифровой трансформации, кредиты, которые можно получить в течение нескольких минут, — все это есть у Сбера. «Чтобы реально помогать клиентам, нам предстоит трансформация. Мы должны превратиться из продавца в доверенного советника. А сеть отделений должна стать местом контакта с профессионалами, которые помогают решать реальные проблемы клиента».

11:34

Сотрудники Сбера должны стать консультантами клиентов в различных сферах жизни. Клиенты банка в личном общении решают самые сложные задачи. Именно так, на основе доверия, строится новая модель работы Сбера.

11:36

Следующий выступающий — старший вице-президент и технический директор Сбербанка, руководитель блока «Технологии» Андрей Белевцев. Тема его презентации — «Технологическая трансформация банка».

11:38

«Задачи, которые стоят перед финансовым и нефинансовым бизнесом, в нашей новой стратегии еще более амбициозны», — отметил Андрей Белевцев. А значит, технологический блок обретет особое значение.

11:39

«Мы наблюдаем новый, переломный момент в развитии технологий. Мы сравниваем его с появлением персональных компьютеров, интернета и мобильных приложений. Потому что в этот момент начинает меняться вся технологическая архитектура и появляются принципиально новые бизнес-модели. Во всем мире генеративный ИИ будет важным драйвером роста, оказывая огромный эффект на всю мировую экономику», — отметил спикер.

11:41

Белевцев отметил, что большая языковая модель и будущая архитектура машинного обучения — это основа технологического уклада нового цикла, источник конкурентного преимущества. Чтобы встать во главе этого тренда в России, Сбер разработал большую мультимодальную модель GigaChat. Ей уже пользуются более полутора миллионов человек. В ее недавнем обновлении было задействовано 1,5 тысячи человек и 7,5 петабайт данных. Модель безопасна, так как Сбер полностью ее контролирует. Главное, что пользователи могут применить ее, даже не имея специфических навыков работы с ИИ.

11:42

«Мы сами активно внедряем GigaChat в наши процессы и продукты. И мы уже видим эффект: улучшение пользовательского опыта, повышение производительности сотрудников». В качестве примера эффективности GigaChat Белевцев привел анализ квартальной отчетности. Если раньше это требовало большого количества времени, то теперь отчет можно загрузить в чат и просто «поговорить» с помощником. Точно так же пользователь может поговорить с умными устройствами, которые используют решения Сбера.

11:43

На экране демонстрируется ролик, который отражает эффективность решений Сбера. В частности рассказывает о проекте «Возрожденная коллекция».

11:46

«Там, где объединяются творчество и работа инженера, вся наша команда вдохновлена делать такие проекты», — резюмировал спикер. Он отметил, что Сбер хочет распространить высокотехнологичные решения на всю страну. В частности, решения семейства Giga, которые предлагает Сбер, внедряют партнеры, их уже более 2 тысяч.

11:47

Андрей Белевцев отмечает, что следующее поколение ИИ обретет интерактивность. Модели будут обладать памятью, создавать контент исключительно для одного человека. Это будет не просто голосовой ассистент, а эксперт и помощник. И созданию таких моделей Сбер посвятит ближайшие три года.

11:50

Сберу предстоит фундаментально пересмотреть подходы к архитектуре работы с данными. «Новый подход к управлению архитектурой — гибкий, легко компонуемый и настраиваемый под каждого клиента инструмент. Это как большой оркестр, но играет он только для вас. Микросервисы группируются в так называемые бизнес-способности, каждая из которых закрывает конечную конкретную клиентскую потребность. Так мы сможем предложить то, что реально нужно клиенту здесь и сейчас, и решить его задачу», — отметил Белевцев. Уже сегодня Сбер обрабатывает огромные массивы информации, но этот объем будет только расти. Главным приоритетом станет скорость обработки данных. Сбер должен мгновенно реагировать на любые запросы клиента.

11:52

Инновацией 2023 года стал GigaCode. Он позволяет создавать разработчикам код прямо в системе разработки. «По одному фрагменту кода он помогает разработчикам автозавершать, генерировать и тестировать код. Наши решения уже охватывают наиболее популярные языки программирования, которые используются большинством компаний на рынке. По нашей предварительной оценке, уже сейчас расчеты показывают до 25% оптимизации скорости написания и разработки кода».

11:54

«Реализуя стратегию 2023, мы уже создали интегрированную, независимую от санкций платформенную инфраструктуру. Сегодня мы видим, что такой же вызов встал перед многими нашими клиентами. Мы предлагаем всю линейку технологических продуктов Сбера и гарантируем, что она навсегда станет надежным фундаментом развития и работы бизнеса», — подчеркнул спикер.

11:55

Сбер работает с инженерным сообществом, предоставляя часть технологий в формате open source. Сбер получил около 400 патентов и не планирует останавливаться. «Будущее завтра — это наши исследования сегодня».

11:56

Вице-президент, директор департамента финансов Сбербанка Тарас Скворцов расскажет о финансовой модели Сбера 2024-2026.

12:00

Тарас Скворцов начал с прогноза развития экономики в целом. Он отметил, что на следующие три года прогноз роста ВВП — 1,3%. Ключевая ставка будет снижаться, на 2025 год банк таргетирует ее на уровне 8%. Банковский бизнес будет развиваться, ставки на рынке останутся высокие. В розничном кредитовании продолжат действовать ограничения, введенные в этом году. Потребительское кредитование и кредитные карты будут расти медленно, пока регулирование не будет ослаблено. В области ипотеки Сбер прогнозирует ужесточение условий и определенное замедление. Но в 2025-2026 годах с учетом падения ставки кредитование будет ускоряться.

12:02

«Переходя к нашей модели, надо учитывать несколько ее ключевых параметров. Первый, и самый ключевой, это количество клиентов. Эта цифра растет каждый месяц. Наш главный фокус не только на количестве клиентов. Наш главный фокус — глубина взаимоотношений с клиентами. В основе этого лежит CLTV — наша ключевая метрика, в которой мы учитываем наши доходы с клиентами на протяжении всей жизни», — говорит Тарас Скворцов.

12:06

Говоря о росте ключевых статей баланса, Тарас Скворцов отметил, что банк будет действовать проактивно. 80% доходов Сбера составляет чистый процентный доход. Уровень маржи, по его словам, превысит 5,5%, что больше среднерыночного показателя. Это будет достигнуто за счет активного кредитования маржинальных сегментов, структуры пассивов, большую долю в которых составляют текущие счета. «За третий квартал этого года наша маржа составила 6%, за четвертый квартал уровень будет не ниже», — заявил Скворцов.

12:07

Одним из важных драйверов для Сбера будет IT как бизнес. Рынок IT для корпоративных клиентов за три года достигнет 1,7 триллиона рублей и вырастет на 30%. Это произойдет и за счет роста рынка, и за счет развития импортозамещения. Доходы на этом направлении вырастут минимум в 4 раза.

12:09

Сбер эффективно управляет рисками. Функционал андеррайтера в банке почти полностью взяли на себя системы, построенные на основе искусственного интеллекта. Система гибкая, только в 2023 году в ней было применено около тысячи изменений для адаптации кредитной политики к новым условиям. Несмотря на снижение темпов роста ВВП, уровень риска на ближайшие три года Сбер планирует на уровне 100-110 базисных пунктов.

12:13

За последние три года активы Сбера выросли в 1,5 раза, доходы выросли на 56%. Численность персонала Сбера сократилась на 8%, а значит, производительность выросла в 1,7 раза. Показатели эффективности превосходят конкурентов банка. «У нас есть заинтересованность, аналитика, правильная мотивация. Но самое главное — у нас есть технологии. Это то, во что мы прежде всего инвестируем». 450 миллиардов рублей Сбер планирует инвестировать в IT в ближайшие три года.

12:16

Важнейшей метрикой бизнес-модели является достаточность капитала. ЦБ в 2022 году снизил или полностью отменил ряд надбавок по капиталу, а также разрешил банкам не создавать резервы по ряду активов. При этом в 2023 году идет довольно серьезное ограничение кредитования. Банки пользуются этими послаблениями, но это компромисс с точки зрения надежности. Тарас Скворцов отметил, что Сбер никогда не шел на компромиссы в отношении надежности. Учитывая большую волатильность, которая есть на финансовом рынке, очень важно иметь буфер. Внутренний буфер Сбера — 180 базисных пунктов по достаточности, который обеспечит выполнение обязательств банка.

12:19

В 2023 году у Сбера вырос портфель кредитов, и это создает хорошую базу для роста в 2024 году. Банк ставит маржу не ниже 5,7%, это позволит выйти на рентабельность капитала в 22% плюс. Чистая прибыль будет расти, и 2024 год Сбер прогнозирует более успешным, чем 2023.

12:22

Анастасия Белинина, директор Сбера по связям с инвесторами, завершила сессию докладов топ-менеджеров банка и предложила посмотреть ролик про умный чайник, который Сбер уже демонстрировал в прошлом году.

© Информационное агентство ТАСС

Свидетельство о регистрации СМИ №03247 выдано 02 апреля 1999 г. Государственным комитетом Российской Федерации по печати.

Народный рейтинг банков

Рейтинг строится на основе отзывов посетителей Банки.ру об уровне обслуживания и качестве услуг банков.

«ТАТСОЦБАНК»
Русский Банк Сбережений
Банк «МБА-МОСКВА»
Показать еще 50

Последние отзывы

Быстрое и оперативное обслуживание

Проверяется
21.01.2024 09:34

Быстрая и грамотная консультация по моему вопросу

Проверяется
21.01.2024 09:33

Списание комиссии за подписку Халва.Десятка и новые условия оплаты еë.

Проверяется
21.01.2024 09:26

Вернули комиссию

Проверяется
21.01.2024 09:23

Вопрос о возврате процентов после закрытия кредита

Проверяется
21.01.2024 09:21

Оставьте отзыв

Помогите другим пользователям выбрать лучший банк

О Народном рейтинге банков

Правила рейтинга Правила общения Методика расчета рейтинга Информация для банков FAQ

Почему нам доверяют?

За каждым отзывом реальный клиент с реальной историей
Все отзывы проходят проверку
Единый подход ко всем участникам рейтинга
Более 150 тысяч человек решили свои проблемы через экосистему Народных рейтингов
Оценка влияет на рейтинг, только если отзыв соответствует правилам

Все продукты Банки.ру

Калькуляторы

Вклады и инвестиции

Кредиты и займы

Ещё

Страхование

Карты

Ипотека

РКО

Депозиты

ОСАГО и КАСКО

Кредитные карты

Потребительские кредиты

Расчетно-кассовое обслуживание

Дебетовые карты

Ипотечные кредиты

Микрозаймы

Показать еще
Самый большой финансовый маркетплейс в России*
Теперь финансовый маркетплейс Банки.ру
и в мобильном приложении
app store google play app gallery

Установка приложения Банки.ру

Наведите камеру своего телефона на QR-код и перейдите по ссылке

ООО ИА «Банки.ру» использует файлы cookie для повышения удобства пользователей и обеспечения должного уровня работоспособности сайта и сервисов. Cookie называются небольшие файлы, содержащие информацию о настройках и предыдущих посещениях веб-сайта. Если вы не хотите использовать файлы cookie, то можете изменить настройки браузера. Условия использования смотрите здесь.

© 2005—2024 ООО ИА «Банки.ру». При использовании материалов гиперссылка на Banki.ru обязательна.

Свидетельство на товарный знак № 445945 от 18.10.2011г.

*На основании исследований ИОМ «Анкетолог», Tiburon Research, август 2022 года

Как мы научились запускать 10-часовые UI-тесты за 5 минут в условиях 30 релизов в день

На связи Руслан Остропольский, Директор по производству ИТ в СберЗдоровье. Он расскажет, как команда сэкономила кучу времени и денег и добилась колоссального роста производительности благодаря грамотному подходу к автоматизации UI-тестов.

Предпосылки

Всё началось с того, что бизнес пришёл к нам, сказал: «Нам нужна автоматизация тестирования задач разработки», и снабдил необходимыми ресурсами. На тот момент, лет 5 назад, мы запускали всего 2 релиза в неделю, причём на регрессию одного релиза у тестировщиков уходил ровно один рабочий день. То есть минимум два дня в неделю они занимались только этим. Бизнесу же был очень важен time-to-market — время, за которое мы могли доставить идею пользователю. Их совершенно не устраивало, если в пятницу они придумали какую-то идею, а в проде она появлялась только во вторник.

Кроме того, в то время у нас было много экспериментальной работы. Мы были, по сути, небольшим стартапом и тестировали идеи, чтобы понять, какие из них понравятся и будут нужны пользователю. Поэтому многое из того, что мы запускали тогда, было гипотезами.

Кроме того, мы одновременно стали развивать порядка 15 направлений. Если изначально мы занимались только сайтом, то чуть позже к нему добавились «партнёрка», SEO, маркетинг и многое другое. У всех были разные задачи, и проводить регрессию для каждой из них стало слишком долго и дорого.

Тогда всем стало понятно: нам необходимы UI-тесты.

Спойлер: к чему мы пришли

Чтобы было интереснее читать дальше, раскрою сразу некоторые результаты, к которым мы пришли.

Первое: научились реализовывать от 2500 до 3000 сценариев. Что такой сценарий в нашем понимании, расскажу чуть ниже.

Второе: если запустить все наши тесты в одном потоке, то завершены они будут примерно через 10 часов.

Третье: всё это создавалось и поддерживалось силами всего двух автоматизаторов. Команда с самого начала процесса не росла, так как в этом не было необходимости, мы достигли результата самим процессом.

Дальше разложу все наши процессы по полочкам и расскажу, как мы пришли к такому результату.

Инструменты

В компании не было собственной экспертизы в автоматизации. Зато у нас был фронтенд, который писал на JS, и мы тоже стали писать на нём. Наши самые первые UI-тесты создавались именно фронтендерами на Cucumber JS.

Кроме того, мы используем Gherkin — это язык описания сценариев автотестов, который позволяет писать на языке, понятном автоматизаторам. То есть ручной тестировщик может взять понятный и адекватный, написанный по-русски текст и перевести его на язык Gherkin.

Из чего он состоит:

• Feature File — по сути это небольшой suite, который объединяет в себе несколько сценариев. У него есть простое и понятное название на русском языке.
• Background — стартовая точка, открытая страница или предисловие, одинаковое для всех сценариев в этом Feature File.
• Given — буквально «дано», как в задачах по математике.
• Scenario — сценарий. Естественно, у него есть понятный заголовок на русском.
• When — описание нашего действия.
• Then — последствие этого действия.
• And — дополнения к ним.

В одном Feature File может быть много сценариев, которые в свою очередь могут включать в себя ещё и табличные части. Благодаря таблицам в сценарии можно задавать переменные. Например, в строке When значение «Лазерная биопластика» можно заменить на любую другую медицинскую услугу, врача или клинику. Все значения этой переменной можно занести в таблицу, и сценарий будет их по очереди перебирать. Для нас это было очень важно из-за специфики продукта: даже если говорить только о специализации врача, то их будет порядка 70, и просто необходимо уметь тестировать сразу несколько, а лучше вообще все.

Правила и стандарты

Первым делом мы сделали глоссарий и стилистику элементов сценария. Мы определили, как и что должно называться, чтобы ручные тестировщики, автоматизаторы и разработчики работали в едином контексте. До этого кто-то один мог использовать слово «футер», кто-то другой — «подвал» и так далее. Мы зафиксировали все подобные стандарты в глоссарии.

После этого мы занялись схожей стандартизацией для всех наших шагов given, when, then и and. Например, для описания действия нажатия на кнопку можно использовать множество разных синонимов: нажать, кликнуть, тэпнуть и так далее. На этом этапе мы решили, что все будут писать «кликнуть», и зафиксировали это.

Эта стандартизация отлично ложится на наш инструментарий. Мы используем Sublime Text и Visual Studio Code — для обоих этих инструментов есть плагины под язык Gherkin. В первом случае это Gherkin Auto-Complete Plus, который распознаёт шаги. Во втором — Cucumber Full Language Support, который парсит все имеющиеся сценарии. То есть в любом сценарии можно ввести слово «кликнуть», и плагины предложат вам текст сценария, который написал, например, другой автоматизатор в своём Feature File. Благодаря этому работа идёт раз в 10 быстрее.

Скорость важнее всего

Сейчас мы держим на Dev- и Demo-окружениях скорость в 25 минут, это примерно 16 потоков. В Release — до 40 потоков за 5, максимум 9 минут и то в редких случаях.

Зачем нам нужна такая скорость? Когда мы только настраивали свои автотесты и давали их разработчикам, они, мягко говоря, не горели желанием их запускать: тесты длились около часа. Вполне логично, что разработка не хотела ждать, этим тестам было невозможно доверять, и они были нестабильными. Вспоминаем про задачу уменьшения time-to-market: бизнес хотел, чтобы мы могли релизиться хотя бы один раз в день. Сейчас мы спокойно релизимся по 30 раз в день, а вот с теми долгими тестами и один-то раз не всегда удавался.

С какими проблемами мы столкнулись на старте

• Тесты, которые мы написали за первые 3 месяца, получились медленными и нестабильными.
• Около 50% времени тратилось на поддержку того, что мы уже написали.
• Тесты было очень сложно анализировать. Все результаты просто падали в консоль, там очень не хватало какой-то истории, да и не каждый мог эту консоль прочитать.

Мы начали разбираться в причинах.

Почему так медленно?

Основная причина — долгие сценарии. Наш первоначальный подход заключался в том, что мы взяли тесты, которые написали ручные тестировщики, и попытались сделать из них эталонный формат для автоматизаторов. Другая причина нас довольно сильно удивила — это был отклик браузера. А самая прозаичная из них — ресурсы. Для тестов требовались достаточно мощные серверы, а они закупались не так быстро, как нам бы хотелось.

Почему так нестабильно?

Много данных. У нас достаточно сложный продукт с кучей зависимостей. Например, у одного врача может быть 15 вариаций форм записи, другой может принимать сразу в нескольких клиниках. Selenium Grid работает нестабильно, а Flacky-тест только что работал, через две сборки обязательно упадёт, ещё через две сборки снова начнёт работать. При этом ничего не менялось, а он всё равно продолжает вот так произвольно падать.

Почему так много времени уходило на поддержку?

• Как я уже писал, всю систему тестов ставило и поднимало два автоматизатора.
• Процессы разработки, которые на тот момент не позволяли нам как-то пушить в ветку разработчикам, то есть нам приходилось отдельно писать тесты, отдельно ставить задачи. Разработка тоже шла отдельно.
• Сама архитектура тестов, с которой мы начали, была далека от идеала.

А что с аналитикой?

Ответ прост: слишком много данных. В консоли было ничего не понятно, нам не хватало истории запусков для тех же Flacky-тестов (а это очень важно: сразу понять, действительно ли это Flacky-тест или он упал в первый раз, и нам надо его чинить). Кроме того, без нормальной аналитики мы просто не могли ничего планировать наперёд, не могли считать наше покрытие и по сути не понимали, куда действительно нужно перенаправить ресурсы. Запусков тестов было очень много, соответственно, и результатов тоже — разбирать из вручную было практически невозможно. Поэтому для этих целей мы внедрили ReportPortal, который сам ставил лейблы по известным ему ошибкам.

Решаем проблемы по мере их поступления

Начали со скорости.

Первое, за что мы взялись, — архитектура серверов. Проблема была в большом образе базы данных, который весил порядка 20 Гб. Получалось так, что собирать его нужно было минут 15 ещё до того, как тесты вообще могли запуститься. Решили мы эту проблему просто: стали готовить тесты заранее.

После этого мы запустили параллельные старты окружения и деплоя, то есть один сервер мы отвели для сборки приложения, а на втором разворачивались стартеры этих тестов.

Кроме этого, мы разработали скрипт для умного распределения мощности. Небольшое отступление. Есть тесты, которые проходят быстро на лёгких страницах, и для них не нужен мощный сервер. А есть заметно более долгие сценарии на тяжёлых страницах (например, список врачей). Такие тесты периодически начинают загибаться — им нужно больше оперативной памяти. Собственно, мы смогли автоматизировать увеличение оперативной памяти при определённых параметрах. Как только тест отрабатывался, оперативная память сразу уменьшалась до стандартных значений. Так мы начали экономить деньги.

Чтобы добавить ещё скорости, мы пошли в распараллеливание.

Знаю, что некоторые с этого начинают, но тут есть несколько подводных камней, на которые стоит обратить внимание. На самом деле это только кажется нетривиальной задачей.

В первом потоке слева всё понятно: у вас есть один бэкенд-стенд, есть развёрнутый на нём Selenium Hub, который стартует уже ноды, и стартер тестов.

В множестве потоков также есть основной стенд под Selenium Hub, а дальше мы «игрались» с этими цифрами: сколько потоков может выдержать бэкенд-сервер и сколько потоков выдерживает одна нода. Игрались долго — либо теряли в скорости, либо в стабильности. В итоге пришли к таким цифрам: нода выдерживает 8 потоков, а бэкенд-сервер выдерживает 30 потоков. Наращивать их мы можем достаточно легко.

При этом возникает новая проблема: стабильность падает, а стоимость возрастает. Снизить стоимость нам удалось переводом тестов на облачные серверы. Раньше у нас был выделенный под автотесты сервер, и если нам нужен был новый, нам приходилось идти в отдел эксплуатации и просить их добавить нам ресурсов. Это дорого и долго. В этом смысле облачные серверы гораздо удобней для нас: как только стартуют тесты, под них открываются серверное облако и облако деплоя с приложением. Как только тесты заканчиваются, облака закрываются. То есть сейчас мы вообще не платим за простои серверов. Если учитывать, что на ночь они у нас автоматически выключаются, стоимость хостинга для нас упала в 3 раза, при этом наши серверы стали в 2 раза мощнее.

Стабильность же мы смогли поднять путём экспериментов. Оказалось, что разные версии Selenium Hub и браузера дружат между собой по-разному. Мы довольно долго подбирали версию Selenium Hub, которая подойдёт к нужной версии браузера, а в итоге просто решили использовать на релизном окружении только один браузер и вынести все кросс-браузерные проверки в ежедневный утренний запуск.

Чтобы добавить ещё больше скорости, мы решили разобраться с долгими тестовыми сценариями. Во-первых, мы сделали их атомарными, чтобы избежать возможных проблем с их зависимостью от данных. После этого мы провели рефакторинг и ограничили время выполнения сценария. Мы сделали их гораздо короче, и они стали заметно стабильнее. Сейчас наш эталон — 1 минута.

Ещё больше скорости: мы стали подготавливать данные с помощью API

Это было удобно, так как у нас уже были Rest API, которые использовали наши партнёры. Мы брали методы, которые есть у них (например, получить код через смс) и вставляли их в свои сценарии. Нам было очень важно подготавливать, изменять и получать данные. Для примера можно взять условного врача. У него могут быть, например, вот такие вариации:

• Расписание приёмов.
• Активность.
• Оплаченные его клиникой счета в биллинге.

Вскоре мы начали делать свои универсальные API специально под автотесты. Мы сделали так, чтобы они могли создавать, получать и отдалять записи, а также отдельно добавили очистку кэшей. Вот как это выглядит в сценарии:

В этом сценарии у нас есть условный врач, который должен принимать, например, детей. Прямо в сценарии мы вставляем слово «детей», даты, свободные слоты и так далее. Все эти данные вставляются в табличную часть ещё и через API. То есть вместо того, чтобы каждый раз писать новую таблицу, можно просто использовать API.

Добавляем стабильности: боремся с Flacky-тестами с помощью перезапусков. На первых порах с перезапусками мы допустили несколько ошибок. Например, с самого начала мы сделали трёхкратные перезапуски для всех тестов, потому что некоторые из них упорно продолжали падать до магического третьего перезапуска. Такой подход обеспечил стабильность тестов, но увеличил время их выполнения практически в два раза. Нас это не устраивало.

Мы стали разбираться, почему так происходит, и через какое-то время поняли, что далеко не всем тестам нужно три перезапуска. Некоторым достаточно одного, другим — двух. В итоге мы сформировали светофорную систему: от одного до трёх перезапусков для разных типов тестов. Это вернуло время выполнения тестов в норму.

Ещё больше стабильности через умное ожидание от элементов. На ранних стадиях мы просто вставляли какие-то слипы и пытались сделать так, чтобы страничка загрузилась полностью. Спустя какое-то время мы научились привязываться прямо к нужным нам элементам. То есть стало неважно, подгрузилась ли вся страница, важен стал только элемент, на который мы сейчас хотим кликнуть. Как только он появляется, таймер сбрасывается, и мы можем спокойно с ним работать.

Делаем ещё стабильней через новые процессы. После устранения базовых проблем со стабильностью мы были готовы к комплексным решениям. Например, взяли и добавили автозапуск тестов при переводе к ревью, после чего у нас отпала необходимость бегать к разработке и просить ребят запустить тесты. Теперь они запускаются автоматически, как только задача переводится в ревью. Когда она доходит до тестировщика или даже до ревьюера, сразу видны результаты тестов.

После этого мы попробовали поставить автоматический деджект и отправление теста в дефект при падении, но это не зашло, потому что всё-таки встречаются тесты, которые нужно поправлять.

Далее мы вынесли в ночной запуск ежедневные запуски кросс-браузерных проверок и просто тестов, которые сейчас есть. Это позволяет, придя утром на работу, сразу же увидеть проблемы, которые у нас сейчас есть, поменять тесты и быть уверенными в том, что к моменту выгрузки релизов они будут зелёными. Сюда же мы прикрутили оповещалки в Jira и другие мессенджеры, которыми мы пользуемся. В Jira прямо в таске пишется, что тесты запустились, сколько они будут продолжаться, там же есть ссылки на сборку и результаты тестов и обязательно отображается статус теста: он упал или прошёл успешно.

Задача ручного тестировщика на этом этапе — разобраться в этих падениях и поправить тесты. Только после этого он может передавать задачу дальше. В мессенджере у нас есть специальная дежурная группа, которая просто следит за тестами и реагирует на их падения.

Кроме того, мы добавили возможность скиповать тесты — как итог мы всегда знаем процент пропущенных тестов, и у нас есть цифра, выше которой этот процент подниматься не должен.

На этом мы, естественно, не остановились и решили поправить выгрузку деплоя. Мы поставили в приоритет задачи, призванные «озеленить» автотесты. То есть в Continuous буквально открывается зелёный коридор, в котором тесты выгружаются первее всех остальных задач. И загружаются они тоже по упрощённой схеме, по сути, это Merge Master. Схематично это выглядит так:

Надо сказать, что это сильно упрощённая схема — о большой сложно рассказать кратко и доходчиво. На схеме изображён пример падения теста на Dev-окружении (в релизе всё несколько сложнее).

Итак, что здесь происходит? Когда падает тест, разработчик или тестировщик смотрит, баг это или нет. Если баг, то задача летит в дефект. Если нет, то он прикидывает, сможет ли он исправить тест за 10 минут — это верхняя граница того, что мы называем «исправить быстро». Исправленный тест потом снова отправляется на выкладку и прогоняется заново. Чуть более сложные задачи, которые нельзя поправить быстро, скипуются. Затем мы можем буквально по одной кнопке в Jira поставить задачу по исправлению этих тестов автоматизатору.

Выстраиваем грамотную поддержку тестов. Достаточно быстро мы поняли, что силами двух автоматизаторов поддерживать тесты практически невозможно, поэтому мы начали привлекать для этого ручных тестировщиков. Это сработало: читать и поправлять упавший тест гораздо легче, чем научиться полностью автоматизировать сценарии. Нам же не пришлось искать и нанимать новых автоматизаторов. При этом для ручных тестировщиков это стало хорошей тренировочной площадкой и возможностью роста или перехода в автоматизацию. Автоматизаторам такой подход дал возможность вообще полностью избавиться от поддержки и заниматься только написанием новых тестов и продумыванием общей архитектуры.

И у автоматизаторов, и у ручных тестировщиков есть дежурства. Эти дежурные — те самые люди, которые мониторят мессенджер и реагируют на падения тестов. Они знают, что именно им нужно смотреть этот чат, а остальные сотрудники на него не отвлекаются.

Далее мы договорились с разработкой о том, что начнём делать правки прямо в их задаче. По сути, это позволило нам делать атомарно зелёные задачи — теперь тестировщик может просто проверить её и поправить тест, и он будет уверен, что на релизе с этой задачей всё будет хорошо.

Ну и как финальный штрих в выстраивании системы поддержки мы добавили простой перезапуск тестов. Теперь никуда не надо лезть: кнопки запуска и перезапуска тестов есть прямо в Jira.

Как мы выстроили нашу аналитику. Сейчас упрощённая схема нашей аналитики тестов выглядит следующим образом.

• Jira — абсолютно всё проходит через неё, из неё стартуют тесты по ветке в задачи и падают в Jenkins.
• Jenkins — к нему мы добавили Allure-плагин, который позволяет читать тесты в достаточно понятном и простом виде. В них может разобраться любой человек в компании благодаря в том числе и Gherkin-сценариям. В Allure чётко видно, на каком шаге упал тест, там же можно хранить и прослеживать историю, туда же сыпятся скриншоты, ссылки и так далее.
• Rocket Chat — сюда дублируются все результаты тестов. То же самое можно настроить и для Slack, и для других мессенджеров.
• Report Portal — нужен нам для более глубокой и долгой аналитики, которой нам не хватает в Allure. Им пользуются уже исключительно автоматизаторы, он не очень простой в чтении, но он очень нужен нам для автоматического сбора статистики.
• TestRail — здесь мы ведём наши ручные тесты, и из него мы вытягиваем данные о покрытии.
• Google BigQuery — все данные тащатся сюда.
• Chart.io — а затем сюда. Здесь мы выстраиваем красивые и понятные графики. Сейчас у нас есть более 100 метрик для ручных тестировщиков и около 50 для автоматизаторов. Вот, например, кусочек дашборда.

Здесь можно видеть количество пропущенных тестов, цифры количества пропущенных и критических тестов, тренд их роста или падения, есть процент фэйлов в количественных изменениях. Здесь же мы очень чётко можем увидеть, какая из сборок была наиболее проблемная.

Подводим итоги: что мы изменили?

Во-первых, мы начали со стилистики, правил и инструментов. Пожалуй, это самое простое и базовое изменение, но именно оно может ускорить все ваши процессы сильнее всего прочего, особенно на первых порах. Никаких нереальных ресурсов вам для этого не потребуется.

Во-вторых, серверы и многопоточность. Облачные серверы экономят огромное количество денег: мы стали тратить на хостинг в три раза меньше, при этом стали использовать серверы вдвое мощнее. Не забываем и про многопоточность, а особенно про то, что чем больше потоков, тем меньше стабильности.

В-третьих, API и базы данных для стабильности запусков. Можно использовать и перезапуски, но постарайтесь избегать наших ошибок и не ставить по три перезапуска на каждый тест.

В-четвёртых, поддержка тестов вполне удобно отдаётся ручным тестировщикам.

В-пятых, использование аналитики поможет вам понять, где конкретно у вас проблемы и куда вам нужно копать.

Все эти изменения лучше использовать вместе. Можно двигаться небольшими шагами (мы так и делали): отталкивались от боли и проблем, которые возникали перед нами, и постепенно решали их.