Как развить строительную компанию

Как небольшой строительной фирме вырасти и перейти на следующий уровень

бизнес

На чтение 10 мин Просмотров 14.5к. Опубликовано 12.07.2020 Обновлено 23.08.2022
Поделитесь с друзьями

Как небольшому бизнесу в строительстве и отделке вырасти и пробить «стеклянный потолок»

В этой статье будем разбираться, что делать, когда вы чувствуете: бизнес уперся в потолок и надо что-то поменять, чтобы он продолжил развиваться.

Скажу сразу: если вы строитель или отделочник, то париться по поводу перехода на следующий уровень нет смысла, пока ваша чистая прибыль не выше 400 тыс. рублей в месяц (или примерно 6000$ по курсу на момент написания этой статьи).

Не то, чтобы об этом совсем не надо думать, просто вы еще на своем уровне не выбрали весь потенциал.

И в этом случае вам надо работать над повышением эффективности того, что есть:

• дорабатывать финансовую модель, чтобы зарабатывать больше;
• выстраивать процессы, чтобы тратить меньше;
• оптимизировать систему продаж, чтобы подписывать больше договоров на существующих заявках;
• подключать новые каналы привлечения и докручивать старые, чтобы получать больше заявок.

Всем этим мы занимаемся в программе «Сверхприбыльный бизнес в строительстве и отделке«. Там вы найдете все необходимые инструменты для выхода на 400К рублей в месяц. Учитывая разумную стоимость программы, это будет самым выгодным вложением в развитие вашего бизнеса.

Но что делать, когда все, что можно настроить, уже настроено, и стабильные 400 тыс. рублей в месяц есть?

Надо менять структуру и самого себя, как основу вашего бизнеса.

Как раз этому посвящена данная статья.

Кстати, если вы еще не скачали чеклист удвоения прибыли строительной фирмы, сделайте это прямо сейчас: СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

Трансформация бизнеса

Кто-то сказал отличную фразу: 21-й век — это не век гениальных одиночек, а век гениальных команд.

Если вы понимаете, что «бизнес уперся в потолок», то, скорее всего, еще дальше только на одном себе вы все не сможете вытянуть.

Вы молодец, что дошли до этого этапа.

Раз у вас хватило сил, намерения и гибкости мышления, значит, вам можно собой гордиться.

Но дальше даже ваших личных сил не хватит. Вам понадобится команда.

И тут большинство строителей и отделочников сталкиваются с боооольшой проблемой.

Потому что они всего добились сами и привыкли все держать в руках, а команда — это разделение ответственности и отдача большей части контроля.

Кто справляется с этой проблемой — идет дальше.

Кто не справляется, тот остается стоять, упершись в собственную личность. Или обращается к коучу, и с его помощью проходит необходимую личную трансформацию.

Личная трансформация

Меняешь себя — меняется мир вокруг. Скорее всего, вы это уже знаете и пробовали, сознательно или нет.

Вопрос в том, что именно надо поменять в себе, чтобы бизнес перешел на следующий уровень.

Если в двух словах, то надо перестать мыслить, как ось Земли, и начать мыслить, как Солнце.

Знаю, что непонятно, но в двух словах оно всегда так.

Теперь ваша задача, как предпринимателя — стать лидером: подобрать людей, выстроить из них систему и поверить в них.

Это сопровождается страшными вещами:

• делегированием;
• отдачей контроля;
• идейной мотивацией;
• работой с людьми «на равных»;
• перемещением фокуса внимания на совсем новые вещи.

Пройти эту трансформацию могут «не только лишь все».

Вам будут мешать убеждения типа:

• если я не буду контролировать, все развалится;
• кроме меня никто не знает, как правильно развивать бизнес;
• я плачу этим людям, значит они должны работать, как я говорю;
• если я найму кого-то умнее меня, он у меня все отожмет;
• если я не буду самым сильным красивым умным, то мне перестанут подчиняться;
• раз я тут главный, то все должно быть, как я сказал.

Со всем этим придется расстаться, иначе не видать вашему бизнесу роста.

Само собой, одной личностной трансформацией не обойтись. Это только начало.

Кстати, про личную трансформацию есть статья: О личной трансформации и жизненном успехе

Создание команды

На руке нет одинаковых пальцев. Именно поэтому руками так удобно пользоваться и они столько всего умеют.

Когда вы что-то делаете рукой, вы делаете это с определенной целью.

Решили взять печеньку со стола — выполнили ряд простых действий: протянули, схватили, поднесли ко рту.

В этом участвовали несколько частей: плечо, кисть с пальцами, предплечье.

Каждая из этих частей может выполнять и другие задачи:

• плечо носит сумку и толкается;
• предплечье носит часы и делает каратистский блок агэуке;
• кисть ловит, гладит и показывает разные жесты пальцами.

Но сейчас все они объединены одной задачей: взять печеньку и донести ее до рта.

И они справляются вместе благодаря вам!

При этом, если надо будет сыграть в футбол, то рука вам не подойдет. Нужен другой набор других частей.

С командой все то же самое.

Вы, как лидер, знаете цель командной работы. И под эту цель собираете людей с разными навыками, разным опытом и разными знаниями.

Ваша задача — запустить и поддерживать взаимодействие.

Формула успешной команды

Сразу скажу, формула не моя. Я о ней узнал от Ильи Шмелева, когда обучался командному коучингу на сертификационной программе ICU.

Выглядит формула так:

Команда = общая цель и ценности + вовлеченность + ответственность

За общую цель отвечает лидер (скорее всего, это вы), а участники могут ее уточнять.

За ценности — тот, кто подбирает людей в команду (чаще всего, это опять вы).

За вовлеченность — сами участники и лидер (опять вы).

За ответственность — участники (а вы — за свою ответственность).

Стадии формирования команды

В большинстве случаев команды проходят один и тот же цикл, независимо от области работы.

Этот цикл придумал не я, и его описывает аббревиатура FSNP: Forming-Storming-Norming-Performing.

Или, если перевести на великий и могучий, Сбор — Конфликт — Урегулирование — Производительность.

(Это мой перевод, максимально передающий смысл, и он кривоват. Скорее всего, есть более красивые формулировки, но мы же тут с вами не для красоты, а для понимания).

Как это ни печально, просто собрать команду, чтобы она сразу же работала, как надо, обычно не получается.

Это связано с тем, что у каждого участника, если он не амёба, есть личность. И эта личность обычно лучше всех знает «как надо». Хотя бы, в отдельных вопросах.

Столкновение двух, трех и более личностей приводит к конфликтам.

Конфликт или разваливает команду (плохо), или приводит к взаимному уважению (хорошо) и выработке правил.

В детстве я часто менял школу (девять раз). На новом месте постоянно приходилось встраиваться в уже существующую систему.

И я заметил, что самая крепкая дружба у меня завязывается с теми, с кем я сначала подрался.

Это потому что конфликт позволяет проявить такие стороны личности, которые обычно не проявляются, но мы их подсознательно считаем важными.

После того, как конфликт урегулирован и личности друг друга зауважали, вырабатываются новые правила и по ним начинается продуктивная работа.

Если вы собрали команду, и в ней не было конфликта, ждите.

Он обязательно будет.

А если время идет, а конфликта все нет, то скорее всего, вы совершили одну из ошибок, о которых далее.

Ошибки командной работы

Само собой, ошибок может быть гораздо больше, начиная от неуважения к участникам.

Все я в этой статье не смогу разобрать, но разберу те, которые считаю главными.

Продавливание своего мнения

Вы умный, сильный и опытный. Вы все знаете лучше других.

Если чье-то мнение отличается от вашего, то оно — неправильное.

С таким подходом развитие вашего бизнеса ограничено вашим развитием и вашим потенциалом.

И командная работа, где «одна голова — хорошо, а две — лучше» превращается в тупое следование вашим идеям (потому что все остальные идеи вы зарубаете).

Такой способ управления приводит к выращиванию приспособленцев и не даст вам желанного роста.

Научиться принимать чужие идеи и пытаться их понять — это большой шаг.

И вам придется его сделать.

Слабые члены команды (слабее вас)

Если вы хотите, чтобы бизнес вышел за ваши собственные границы, то люди в команде должны быть сильнее вас.

Они должны больше знать в определенных сферах, обладать большим опытом в чем-то и смотреть на мир по-другому.

«Быть лучшим во всем» — для вас это должно остаться в прошлом. Это работало, пока вы не уперлись в потолок.

Теперь ваша задача — объединить более умных и одаренных людей под вашу цель и обеспечить их взаимодействие.

Плохой лидер

Лидер может быть плохим по разным причинам:

• не умеет слушать;
• не уважает членов команды;
• не доверяет членам команды;
• слишком озабочен контролем, а не управлением;
• не имеет четкой понятной другим цели;
• не умеет поддерживать и мотивировать;
• не знает, как получать пользу от конфликтов.

И еще много разного, что ослабляет лидера, но итог один: при плохом лидере команда работает плохо.

Если вы собираете команду, то лидер — вы. И для того, чтобы стать хорошим лидером, придется учиться и менять себя.

Нет правил взаимодействия

Лидер по-английски leader. Lead значит «вести».

Вы ведете людей, объединив их общей идеей и установив правила движения.

Если есть лидер, то есть определенный, понятный всем, порядок, с которым все согласились.

Правила взаимодействия помогают поддерживать порядок и целостность команды.

Самый лучший способ создать эти правила — выслушать каждого члена команды, обсудить и договориться. Хорошо их записать на бумаге.

Другая сторона этой ошибки — придумать правила самому и заставить всех работать по ним.

Это ослабляет потенциал вашей команды, потому что вы не можете знать «как правильно» для всех остальных.

Перечитайте еще раз самую первую ошибку.

При согласовании правил можете начаться конфликт. И это надо пережить.

Потому что потом правила будут помогать избегать ненужных конфликтов.

Лидер участвует в конфликте, а не управляет им

Иногда во время конфликта вы можете забыть о своих задачах и занять одну из сторон.

На этом ваше лидерство опускается на один уровень вниз: вы остаетесь лидером, но уже только для части команды.

Представьте себе, что ваши руки начинают драться между собой. Что вы будете делать?

Скорее всего, искать способы остановить конфликт с минимальным уроном для обеих сторон и вернуть себе управление.

Потому что это — ваши руки, и одна, и вторая.

А что произойдет, если вы выберете одну из сторон и будете поддерживать ее?

Скорее всего, одна из ваших рук получит повреждения. И, в конечном итоге, пострадаете вы.

Был такой эпизод в фильме моего детства «Зловещие мертвецы 2». Кончилось все тем, что герой отпилил себе руку и она убежала, бодро шевеля пальцами.

Хотите терять членов команды? Тогда в конфликтах занимайте чью-то сторону и топите за нее.

Заключение

Если вы понимаете, что выжали из себя все возможное, но хотите развивать бизнес дальше, значит пришло время собрать команду.

Формат статьи не позволяет охватить все важные моменты: выработку цели, поиск людей, сбор команды, выработку правил, управление командой и т.д.

Но если вы дочитали до этого момента, то у вас уже есть направление для дальнейшего движения.

Возможно, у вас уже есть команда, и она работает, как надо. Тогда все, что написано в этой статье, вы уже прошли на собственном опыте.

Если вы только подошли к необходимости создания команды или ваша команда не работает на все 100%, то, возможно, я смогу вам помочь.

Скорее всего, вам понадобится помощь в том, чтобы:

• сформулировать ясную цель и установить индикаторы ее достижения;
• понять, кто вам нужен в команде;
• найти подходящих людей;
• организовать продуктивное взаимодействие;
• разбить исходную цель на задачи;
• выработать критерии выполнения задач;
• привязать задачи ко времени;
• разработать систему мотивации команды;
• управлять изменениями в бизнесе;
• усиливать ваши лидерские позиции в команде с помощью супервизии.

На каком-то из перечисленных этапов (а может, и на всех) мы с вами можем поработать вместе, чтобы вы с меньшими потерями времени, денег и сил пришли к результату.

Давайте выясним на бесплатной консультации: пройдите по этой ссылке.

Как развить строительную компанию

Строитель при деньгах

(как получать больше денег от вашей строительной фирмы и навсегда навести порядок в бизнесе)

На этом сайте вы найдете реально работающие проверенные приемы и стратегии из области маркетинга, продаж и управления бизнесом.

В-основном, все здесь заточено мной лично под малый бизнес в строительстве.

Только то, что работает.

Меня зовут Дмитрий Киреев.

Зачем этот сайт

Помочь добросовестным строителям и отделочникам получать больше денег от бизнеса и тратить на него меньше времени и сил.

Если вы работаете по совести, выполняете обязательства перед заказчиками, ведете бизнес честно и хотите добиться в нем больших высот, то я буду рад вам помочь.

Я сам — владелец и генеральный директор небольшой строительной компании. В 2010 году я создал этот сайт, чтобы делиться идеями, планами, результатами и находками в развитии строительной фирмы.

На сегодняшний день этот проект уже изменил мир строительства и отделки в бывшем СССР. И продолжает менять его к лучшему.

Моя история

Сколько себя помню, я всегда чему-то учился. Старался стать лучше во всем, чем бы ни занимался. «Рос над собой».

Как только человек прекращает развиваться, он начинает умирать. И пока каждый день только подтверждает это.

Я продолжаю развиваться сам и помогаю развиваться другим.

Видел «как не надо»

Когда-то я работал в небольшой строительной фирме. Сначала — менеджером проектов, потом — руководителем направления и директором по снабжению.

Этот путь я прошел за полгода. Кажется, такое называется «вертикальный карьерный рост».

Сейчас этой фирмы уже нет. Я знал, что она обречена, даже когда сам был ее частью.

Владельцы (генеральный и коммерческий директора) обманывали заказчиков, обманывали рабочих и ИТР. Я думаю, они даже обманывали друг друга (по крайней мере, третьего соучредителя — точно).

Видя ошибки бизнеса, в котором работал, я не мог их исправить, да и не хотел. Учредители бежали к пропасти, увлекая за собой всех, кто от них зависит. Мне туда было не надо.

Я всегда знал, что успешный и долгоживущий бизнес можно построить только на ответственном подходе к делу и полной честности с самим собой (в первую очередь), а также с заказчиками и сотрудниками.

Надо просто хорошо делать свое дело и уметь объяснить это потенциальным заказчикам.

И если придерживаться такого подхода, то будет все: репутация, деньги, хорошие отношения с хорошими людьми и та жизнь, которой вы хотите жить.

Два моих директора думали по-другому, и пытались переманить меня на свою «темную сторону». Но у меня были свои планы.

Поэтому в один прекрасный день я уволился и ушел в «свободное плавание».

И чтобы усложнить себе задачу, я сделал это не в родном Санкт-Петербурге, а в городе Виндхук, столице Намибии.

Африка

1 января 2009 года я сел в самолет, который отвез меня в Африку.

Мой английский был выше среднего для России, со мной был старый друг, у меня было много энергии и вера в себя. Я знал, что выживу.

Тем более, что денег на обратные билеты у нас уже не оставалось.

Мы запустили одну небольшую компанию, которая кормила нас около 6 месяцев, и дала возможность зарегистрировать и подготовить к запуску еще одну.

За эти полгода я полностью перестроил самого себя, свое отношение к жизни и людям. Я перечитал кучу книг по маркетингу, разобрал огромное количество моделей бизнеса и проработал множество бизнес-тренингов.

Я прогонял все, что считал полезным, через наш микробизнес, и смотрел на результаты.

Мы делали сайты, купоны, продающие визитки, давали объявления в газету и клеили их на столбах.

Мы даже ходили по соседнему району и на плохом английском пытались продавать лично «в лоб».

Это был мой первый бизнес, и я набил на нем столько шишек, что все сейчас и не вспомню.

Озарение

Но тогда я понял главное:

Для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, необязательно иметь связи в администрации и больших компаниях, сливать кучи денег для получения заказов и «кидать» рабочих.

Достаточно просто работать на совесть и развивать себя в четырех ключевых направлениях: маркетинг (привлечение клиентов), продажи, менеджмент (управление бизнесом и персоналом) и личная эффективность.

Я проверил это лично, запустив свое дело в чужой стране, говорящей на чужом языке и с чужой культурой.

Наш бизнес не приносил нам золотых гор, но позволял выжить в «страшной Африке».

Домой я привез оттуда бесценный опыт и шрам от удара ножом на лице. Видимо, в качестве платы за науку.

Россия

По личным причинам нам пришлось вернуться в Россию через полгода.

И после всего пережитого и сделанного я был уверен в двух вещах:

1. У меня есть все, чтобы добиться успеха на Родине.
2. Работать «на дядю» я больше никогда не смогу.

Я вернулся в Санкт-Петербург и начал свой небольшой бизнес в строительстве и отделочных работах. Это было летом 2009 года.

Бизнес работает до сих пор и постоянно развивается, потому что я сам развиваюсь и не планирую останавливаться.

Кроме того, я понял: с тем, что я знаю и умею, я могу помочь коллегам-строителям и отделочникам. Что я и делаю по сей день.

Кому я помог с развитием бизнеса

Некоторые компании, с которыми я работал в разное время и разными способами начиная с 2010 года:

• ООО «МеталлКрок», Воронеж;
• ООО «ДальСтройСервис», Владивосток;
• ООО «Доминанта», Москва;
• ООО «ГДС-1», Москва;
• ООО «Еврострой», Волгодонск;
• ООО «СТК Стандарт», Альметьевск;
• ООО “Югра-Север-Строй”, Нижневартовск;
• ООО «Квартал», Ижевск;
• ООО «МаксиСтрой», Казань;
• Дубненский филиал ООО «СДМ», Дубны;
• ООО «Петришин-Строй», Москва;
• ООО «Интер-Строй», Ульяновск;
• ООО «Строительная компания СТС-Волга», Волгоград;
• ООО «СТК «ГЕРМЕС», Казань;
• ИП Лапшин, г. Хабаровск;
• ООО «ШефИнвест», Минск;
• ООО «Анфилада», Чита;
• ООО «ВИСТА», Белебей;
• ООО «РСК-ГОРОД НИЖНИЙ»;
• ООО «ТСК «Олд Мастер», Казань;
• ООО «АСК Питер», СПб;
• СК «Спектр», Орел;
• СК «Идеал», Волгоград;
• ИП Ушмундин П.А., Москва;
• ООО «СипТек», Москва;
• ИП Власов А.В., Тула;
• СК «Тимбер», Пермь;
• ООО «БРЗ»;
• ООО «Телефоника», Рыбинск;
• ООО «ПСК ТеплоСистемы»;
• СПК “ДОМАПЕРМЬ.РФ”;
• СК «Дока Дом», Смоленск;
• ИП Дерябкин, Краснодар;
• ООО «КапиталСтрой», Тамбов;
• ИП Пантелеев Р.А., СПб;
• «Мега-ОСТ», г. Минск;
• ООО «Погода в доме», г. Ногинск

Это — примерно 10% от всех компаний и ИП, которые пользовались моими услугами.

Я №1?

Мой сайт был первым проектом, посвященным развитию небольшой строительной фирмы, в рунете.

Примерно раз в год в строительной сфере появляются новые консультанты и бизнес-тренеры, которые обещают вам золотые горы: кучу заказов, чемоданы денег и роскошную жизнь, причем без усилий с вашей стороны.

Кто-то из них «теряется» после пары месяцев такого самопиара, кто-то задерживается на «подольше», но не надолго.

Не буду говорить ничего плохого ни о ком из них, приведу несколько фактов о себе:

• первый в СНГ эксперт в области увеличения прибыли ремонтно-строительных фирм (с 2010 года);
• первый в мире строитель, использовавший автоворонку в маркетинге своего бизнеса (в 2011 году), и публично рассказавший о результатах (смотреть видео);
• автор более 20 тренингов для строителей и отделочников;
• автор книги «Как создать плотный поток удобных клиентов в строительную фирму в любом городе»;
• создатель и ведущий программы «Сверхприбыльный бизнес в строительстве и отделке (СБСО)»;
• кандидат технических наук с 2006 года;
• обладатель патентов РФ;
• соучредитель и генеральный директор четырех компаний в России и Намибии;
• сертифицированный мастер НЛП;
• сертифицированный мастер эннеаграммы;
• сертифицированный лайф-коуч;
• сертифицированный профессиональный коуч ICU;
• кандидат в мастера спорта по боксу;
• счастливый муж и отец.

Что обо мне говорят коллеги-строители и отделочники

Если вы хотите почитать мнение коллег, которым я помог, пройдите по этой ссылке: отзывы о консультациях и тренингах Дмитрия Киреева .

Чем я занимаюсь

Основное занятие, которое кормит меня и мою семью — это собственный небольшой бизнес (строительство и наружная отделка: фасадные и кровельные работы).

Я в нем один из двух соучредителей и генеральный директор.

На мне весь маркетинг, продажи, стратегия и обеспечение жизнедеятельности бизнеса. Развитие тоже на мне.

• помогаю моим клиентам в коучинге и консалтинге развивать их бизнес, наводить в нем порядок и увеличивать прибыль;
• время от времени провожу тренинги для владельцев малого бизнеса в строительстве и отделочных работах;
• пишу книги;
• поддерживаю себя в форме (рукопашный бой, ножевой бой, пейнтбол);
• воспитываю дочь и сына;
• помогаю тем, кто не может сам себе помочь (Благотворительный фонд помощи нуждающимся детям Санкт-Петербурга «Солнце»).

Развитие

Для того, чтобы не отстать от окружающего мира, мне приходится постоянно развиваться. Чуть сбавил темп — и ты уже в хвосте.

Вот что мне интересно:

• бизнес (стратегия, построение, развитие, настройка, продажа, масштабирование);
• маркетинг;
• менеджмент;
• продажи;
• эффективная межличностная и групповая коммуникация;
• Эриксоновский гипноз;
• НЛП;
• личностный рост;
• психология;
• путешествия;
• общение с интересными людьми.

У кого я учился

Учился и продолжаю учиться у таких мастеров, как:

• Dan Kennedy
• Bill Glazer
• John Carlton
• Gary Bencivenga
• Robert Bly
• Drayton Bird
• Victor Schwab
• John Caples
• John Reese
• Frank Puselik
• Frank Kern
• Jay Abraham
• Michel Fortin
• Robert Dilts
• Михаил Романович Гинзбург
• Андрей Парабеллум
• Виктор Стрелкин

Что вы найдете на этом сайте

То, что вы здесь найдете, посвящено повышению прибыльности малого бизнеса в строительстве и отделочных работах .

• менеджмент в строительстве и отделочных работах (управление компанией, управление персоналом, стратегическое планирование, показатели и индикаторы);

• оптимизация бизнес-процессов в строительстве и отделочных работах;

• маркетинг и продвижение компании в строительстве и отделочных работах;

• продажи в строительстве и отделочных работах (организация стратегической системы продаж, личные продажи);

• личная эффективность руководителя в строительстве и отделочных работах (психология, саморазвитие, таймменеджмент, продуктивность).

Статьи и видео на эти темы вы можете найти в моем Дневнике.

За что-то придется платить, если вы хотите более серьезных результатов.

Обычно это происходит после того, как вы проверили на себе что-то бесплатное и получили любое улучшение в вашем бизнесе: больше денег, больше заказов, больше свободного времени и больше удовлетворения от того, как идут дела.

И теперь хотите, чтобы все шло еще лучше.

Если вам и вашему бизнесу нужна помощь, и вы готовы за нее платить, то выберите наиболее подходящий вам вариант:

Как меня найти в Интернете

Мои профили в соцсетях:

• Телеграм-канал https://t.me/dmitrykireev
• ВКонтакте http://vk.com/dmitrykireevcom
• Канал на Youtube

Кроме того, связаться со мной можно по электронной почте mail@DmitryKireev.com.

Желаю вам успеха.

С уважением, Дмитрий Киреев.

Увеличиваем оборот в 6 раз: кейс ремонтно-отделочной компании

Почему нельзя доверять интуиции в бизнесе, как преодолевать сопротивление инновациям в коллективе и мотивировать менеджеров продавать — делимся кейсом от Владислава Белоусова, преподавателя курса « Руководитель отдела продаж » в Нетологии.

Владислав Белоусов

Коммерческий директор Rush Agency, преподаватель курса « Руководитель отдела продаж » в Нетологии

В компанию по ремонту и отделке помещений я пришёл на позицию директора по развитию и проработал там полтора года. У меня уже был опыт работы в рекламном агентстве и запуска собственного бизнеса по ландшафтному дизайну. Поэтому я понимал нужды компании, её проблемы, механизмы работы с клиентами.

Сфера ремонта — одна из самых доходных и перспективных, несмотря на высокую конкуренцию. Сложность отрасли в том, что большая часть сотрудников работает «в полях»: выезжает на объекты, встречается с клиентами. Эффективность работы таких сотрудников отслеживать трудно.

На тот момент ежемесячный оборот продаж компании был на уровне 2 млн рублей при среднем чеке в 200 тыс. — в среднем 10 сделок. В штате были два оператора на телефонах в офисе и два «полевых» менеджера по продажам. Передо мной стояла задача систематизации работы отдела продаж и развития направлений деятельности компании.

С помощью комплекса несложных мер мне за полгода работы удалось увеличить оборот компании в 6 раз.

Проблемы отдела продаж

Самые характерные черты сферы ремонта являются одновременно и самыми большими проблемными точками компании:

• интуитивный подход ведения продаж;
• отсутствие навыков коммуникации у менеджеров;
• консервативный подход к организации работы отделов.

В отделе продаж компании были такие же сложности, и я бросил все усилия на их решение.

Проблема первая. Несистемность продаж

Старая модель управления отделом продаж была чисто интуитивная:

• контекстная реклама;
• пара операторов в офисе обрабатывает заявки;
• пара продавцов-замерщиков на объектах договаривается с клиентами.

Заказчики приходили с контекстной рекламы, но в компании не было никаких стандартов работы, систем отчётности и учёта.

Операторы обрабатывали заявки так, как считали нужным. Менеджеры по продажам выезжали на встречи и предлагали только те услуги, которые сами знали и умели оказывать. При этом отсутствовали CRM, контроль со стороны руководства, описанные процессы и отчётность.

В компании была анархия:

• каждый делал то, что считает нужным, и как захочется, а не как надо;
• команда не сформулировала точки роста компании;
• не выявили слабые места продукта.

При такой схеме работы у менеджеров по продажам был большой процент отказов. Конверсия первоначальных обращений во встречи была на уровне 16‒18%. Реклама даёт входящий поток заявок, тратится бюджет, но конверсия всё равно низкая.

Проблема вторая. Специалисты не обладали нужными навыками

Большинство российских ремонтных компаний — это малый и средний бизнес. В таких фирмах на должность менеджеров по продажам часто переходят специалисты из сферы ремонта. Это люди, которые хорошо разбираются в предлагаемых услугах, имеют квалификацию для консультации клиента и необходимых замеров при выезде на объект.

При этом такие менеджеры не понимают, как строится процесс продажи. То есть они могут ответить на прикладные вопросы о ремонте, провести замеры, но им сложно грамотно выстроить коммуникацию с потенциальным клиентом для завершения сделки.

Заменить таких продавцов проблематично: должны быть специфические знания сферы, прокачанные навыки коммуникации, располагающий внешний вид и желание работать в команде. Сотрудников с таким набором качеств найти сложно.

С операторами была аналогичная ситуация: стоимость сотрудника идёт по низшей планке рынка. Как следствие — низкая квалификация в совокупности с отсутствием системы обучения. Но повысить стоимость сотрудника невозможно, потому что это слишком дорого в перерасчёте на прибыль.

Проблема третья. Не умели презентовать продукт

Сотрудники отдела продаж могли максимально наглядно описать характеристики продукта компании на словах. Однако отсутствовали какие-либо презентационные материалы, а коммерческие документы давно не обновлялись. Клиент мог легко уйти на этапе рассмотрения предложения, так и не увидев красивую упаковку товара. Это снижало общую конверсию в покупку.

Как мы систематизировали продажи

В первую очередь мы стали искать причину низких показателей. Сразу убрали фактор репутации и цены, потому что качество работ и цена были на объективно хорошем уровне. Но потенциальные клиенты всё равно уходили к конкурентам.

Решили проверить работу менеджеров и организовали прослушивание звонков. В результате выяснили, что потери идут на каждом этапе воронки продаж:

• незнание особенностей продукта;
• необученность менеджеров техникам продаж;
• неумение выявлять потребности клиента, презентовать услуги, создавать ценность предложения и отрабатывать возражения.

Так мы поняли, что продажи нужно систематизировать — внедрить определённые правила и процедуры контроля с целью регулирования работы сотрудников и оперативного реагирования, если что-то пойдёт не по плану.

Шаг первый. Внедрили технологии

Запустили AmoCRM — продукт с базовой функциональностью, который просто и быстро внедряется и поддерживает функции, необходимые на первых этапах. Затем подключили IP-телефонию, раздали полевым продавцам FMC-симки и обязали звонить клиентам только с них.

Шаг второй. Разработали скрипты

На основании анализа типичных возражений клиентов и опыта прошлого общения менеджеров с клиентами мы обновили скрипты для операторов и начали слушать звонки. При разработке скриптов учитывались УТП компании и чёткое описание предложения. Разговор строился по этапам продаж: от выявления потребностей клиента до отработки возражений и закрытии на результат — встреча или заключение сделки.

Внедрили речевые модули для «полевых» продавцов. На этом этапе встретили естественное сопротивление: продавцы не привыкли вести переговоры строго по листу и не понимали необходимость использования скриптов.

При внедрении новых технологий в компанию со сформировавшимся штатом нужно быть готовым к сопротивлению сотрудников.

И здесь задача руководства — определить, кто готов работать по новым правилам, а кто нет. Во многих случаях приходится расставаться с частью команды.

Шаг третий. Изменили воронку продаж и использовали тайных покупателей

Из-за отсутствия системности «полевые» продавцы находились под меньшим контролем, чем операторы в офисе. Поэтому мы кардинально изменили воронку продаж.

Если продавец не подписывал контракт прямо на встрече, лид возвращался в офис, где оператор его «дожимал» до заключения сделки. Так мы стимулировали продавцов подписывать больше контрактов прямо на встрече с клиентом. Плюс привязали операторов к финансовым результатам компании: получали вознаграждение за «дожатых» клиентов.

Также мы внедрили контроль качества после встречи с клиентом, который осуществляли операторы. Это позволило выявить слабые места и ошибки в работе «полевых» сотрудников и дало возможность «дожимать» клиента.

Начали контролировать, что говорят продавцы и как себя ведут с клиентами.

Для этого организовали несколько тайных закупок. Специфика ремонтной отрасли в том, что в «полях» работают в качестве менеджеров специалисты из отрасли. И многие из них имеют свои ресурсы для проведения большей части работ по договору.

Большая сложность в работе с полевым сотрудником заключается в том, что невозможно проконтролировать его работу:

• как он себя вёл на встрече, выслушал ли клиента;
• дал ли какие-то советы;
• предложил ли подходящие услуги;
• насколько тактично и вежливо менеджер взаимодействует с клиентом.

Такие моменты невозможно выявить без использования технологии тайного покупателя. Даже если с менеджером выезжает кто-то из руководства, поведение на встрече может отличаться от обычного, когда менеджер общается с клиентом один. Необходимо было понять, почему люди не заключают договор после встреч, чтобы в дальнейшем проработать эти причины.

Тайным покупателем мог быть любой человек, который хотя бы примерно понимает, что нужно проверять у менеджера по продажам. Мы не привлекали специальные агентства — это очень дорого. Провести исследование нам помогли знакомые и друзья за бесплатно.

Тайному покупателю выдавался чеклист из 25 пунктов: приветствие, пунктуальность менеджера, что говорил менеджер на встрече, что продавал, как он себя вёл, ответил ли он на все вопросы покупателя, что говорил о конкурентах и другие. То есть это были базовые вопросы, которые не требуют специальных знаний и их легко проверить по чеклисту.

Далее мы сверяли результат с эталоном поведения, который мы посчитали оптимальным для такой компании.

По результатам проведения тайных закупок выяснили, что частично менеджеры не отрабатывают клиента по технике продаж. Часть сделок предлагают заключать в обход договора с фирмой — как с частным лицом.

Дальше мы работали с каждым менеджером индивидуально: беседовали, делали предупреждения, что если сотрудник не начнёт работать по эталону, придётся с ним расстаться. Чтобы отследить качество работы менеджера после такой беседы, компания стала использовать тайных покупателей на постоянной основе в качестве операционного контроля.

Такие несложные в реализации методы, как использование тайных покупателей и контроль качества операторами, позволили систематизировать и контролировать работу «полевых» сотрудников.

Как организовали работу с сотрудниками

У персонала была хорошая техническая экспертность, но в части навыков продаж всё было печально.

Шаг первый. Новый штат

При введении первых изменений часть сотрудников может не выдержать и уволиться. Важно в этот момент не оставить отдел без рабочих рук. Поэтому мы начали формировать кадровый резерв: открыли вакансии операторов и продавцов, создавая при этом дополнительный соревновательный момент для работающих сотрудников.

За счёт кадрового резерва сменили одного продавца и одного оператора, которые не приняли нововведений. Также расширили штат с двух менеджеров в «полях» до шести человек, а операторов на смене — с двух до пяти.

За полгода в процессе формирования нового штата сотрудников мы перебрали много менеджеров, и какое-то время была текучка персонала. Но в итоге удалось сформировать сильную команду.

Шаг второй. Сегментация клиентов

Для мотивации мы ввели в отделе продаж приоритетное распределение заявок на продавцов с лучшим результатом. Почти сразу внедрили стандартное ABC-сегментирование клиентов, то есть научили операторов делить клиентов на 3 сегмента. Сегментация проводилась в системе «Битрикс24». И когда штат отдела продаж окончательно сформировался, подключили распределение клиентской базы между продавцами в соответствии с этими сегментами.

Клиентов А-уровня, наиболее готовых к сделке, отдавали лучшим менеджерам, чтобы минимизировать риск потери «горячего» клиента. Логично, что таким клиентам нужен самый лучший сервис. Сделка заключалась максимально быстро, и количество допродаж тоже увеличилось.

Сегмент B-уровня был проходным и включал в себя общую массу всех клиентов.

Сегмент C-уровня — это клиенты с наименьшей вероятностью заключения сделки. Таких клиентов отдавали худшим менеджерам по продажам:

• эти лиды не особо жалко, если не закроются;
• мотивация менеджеров, чтобы они стремились работать лучше.

Если менеджер входит в число лучших сотрудников, он получает лучшие заявки ⟶ большее вознаграждение.

Кроме того, это позволило разгрузить лучших продавцов, а также обезопасило компанию от рисков потерять хороший лид с большим чеком и большой вероятностью заключения сделки.

Шаг третий. Квартальный бонус

С шестью менеджерами стало возможным внедрение соревновательного элемента в работу. Приоритизация назначения лидов заработала в полную силу, а конверсия у продавцов начала расти. И тогда начали выделять квартальный бонус лучшему продавцу.

Ежедневно мы рассылали всем сотрудникам отдела по почте рейтинг с лучшими продавцами и данными по зарплате всех продавцов, чтобы соревновательный эффект не угасал.

Шаг четвертый. Ужесточение требований

Ввели жёсткие требования к продавцам и операторам. Тех, кто не выполнял требования по конверсии два месяца подряд, увольняли.

После формирования стабильной команды из 13 человек (5 операторов, 1 старший оператор, 7 «полевых» продавцов) наняли администратора отдела продаж.

Шаг пятый. Регулярные коммуникации

Финальным решением стала организация регулярных встреч продавцов и операторов. Сначала встречи проходили 2 раза в неделю, потом — 1 раз.

Удалось наладить коммуникацию бэк-офиса и менеджеров, чётко обозначать слабые места и текущие проблемы, а также проговаривать пути их решения.

Профессия

Руководитель отдела продаж

Узнать больше

• Научитесь организовывать работу отдела так, чтобы сотрудники не выгорали и увеличивали доход бизнеса
• Освоите инструменты, которые помогут продавать не по наитию, а на основе данных
• Вместе с экспертами разберёте кейсы известных компаний: оцените удачные решения и те, которые не сработали

Как упаковывали продукт

Когда конверсия со встреч менеджеров с клиентами окончательно зафиксировалась на уровне 30‒33%, мы начали работу над полноценной упаковкой продукта.

Для этого наняли дизайнеров, которые создали дополнительные презентационные материалы, подобрали образцы, варианты дизайнов, а также переупаковали все коммерческие документы. Раньше на это у компании просто не хватало времени и ресурсов.

В итоге после переупаковки продукта клиенты перестали «отваливаться» на этапе рассмотрения материалов.

Результаты изменений

Отдел продаж вырос с 4 до 13 сотрудников. У компании появился кадровый резерв на постоянной основе.

За счёт введения скриптов и системы контроля у операторов выросла конверсия с первого контакта во встречи с 10% до 50%. То есть половина зашедших лидов превращалась в назначенные встречи.

Конверсия в продажи после проведения встреч с менеджерами увеличилась с 16‒18% до 30‒33% .

Если раньше каждая пятая встреча закрывалась на сделку, то теперь этот показатель вырос до каждой третьей встречи. Это достаточно высокий показатель для отрасли ремонта и отделки.

Увеличили ежемесячный оборот компании с 2 до 12 млн рублей . Средний чек сохранился на уровне 200 тыс.

Количество сделок увеличилось, так как теперь появились и более дешёвые услуги (до 50 тыс. руб.), и более дорогие (до 600 тыс. руб.). В среднем количество сделок увеличилось с 10 до 60 в месяц.

Увеличение показателей конверсии позволило снизить маркетинговую стоимость сделок. Бюджет на маркетинг также вырос ⟶ увеличился поток заявок.

Расходы компании на расширение штата, технологические внедрения, смену процессов, дизайн и прочие административные расходы существенно не повлияли на маржу — она так и осталась на оптимальном уровне в 30‒40% до уплаты налогов.

Действия по внедрению изменений в работу компании выглядят простыми. На этапе запуска бизнеса руководитель задумывается о структуре и контроле отдела продаж и знает, какая должна быть конверсия. Однако на практике часто оказывается, что организация работы отдела проходит либо интуитивно, либо слишком быстро, чтобы сразу всё систематизировать.

Руководителям важно останавливаться на определённом этапе развития отдела продаж, оглядываться на процессы и проверять, правильно ли организована система, есть ли контроль персонала, как выстроена мотивация сотрудников. Если такую проверку проводить хотя бы иногда, то обороты и выручку с продаж можно повышать постоянно.

Изначально материал опубликован на vc.ru.

ЧИТАТЬ ТАКЖЕ

Суровая школа. Что я понял, пока вел свой бизнес, часть 1.

Строительный менеджмент

На чтение 7 мин Просмотров 1к. Опубликовано 23.01.2016 Обновлено 23.01.2016
Поделитесь с друзьями

Это мой перевод поста с форума пиндостанских строителей. Автор поста — отделочник, насколько я понял. Он решил поделиться мыслями, к которым пришел за годы ведения бизнеса.

№1. Это — не хобби.

Поздравляю! Вы решили начать бизнес, делая то, что любите, и вы будете брать за это деньги с заказчиков. Большинство строителей идут в бизнес, думая «я просто буду ставить цену больше, чем _____».

Если не знаешь разницы между постоянными и переменными расходами и о том, как вынимать деньги, когда бизнес приносит прибыль, то хобби быстро может превратиться в кошмар.

Как выглядит успешный бизнес? Он генерирует достаточный денежный поток, чтобы оплачивать все расходы, обеспечивать владельцу комфортную «заплату» и еще остаются деньги, чтобы отложить «про запас».

№2. Вы — не наемный работник.

Много лет назад, до того, как начать бизнес, я работал по найму. Мой босс платил мне почасовую зарплату, чтобы я делал то, в чем был хорош, для его компании.

Когда я начинал, я мечтал открыть свой собственный бизнес после того, как научусь продавать.

Мой старый босс, с виду, хорошо жил, при этом очень мало работал физически. Я завидовал и злился. Вести бизнес нетрудно, так ведь?

Нет, не так! Вы очень быстро поймете, насколько простой была жизнь, когда вы работали на кого-то другого. Груз ответственности при ведении бизнеса бывает слишком тяжелым.

№3. Понимайте свои финансы.

Вы хотите, чтобы ваш бизнес прожил 5 лет или более после старта? Вы хотите, чтобы у вас и вашей семьи была хорошая жизнь? Как насчет комфортного выхода на пенсию? Если у вас нет финансового образования или опыта, то вам надо проконсультироваться с хорошим бухгалтером, прежде чем начинать.

Хороший бухгалтер поможет вам понять, как управлять наличкой и финансами. Он научит, как формировать цену и так далее.

(Примечание. Похоже, в США бухгалтер выполняет функции коммерческого директора. Для СНГ это не так, и у нас бухгалтер, как правило, это человек, помогающий «не огрести» от налоговой, и только).

Давайте посмотрим статистику. Большинство строительных фирм не доживают до своего пятилетия. Почему эти компании уходят из бизнеса? Потому что они берут слишком мало денег за свои услуги или копят дебиторскую задолженность, чтобы «хоть что-то делать».

Приведу пару примеров провала бизнесов, которым я был свидетелем.

Пол был одним из лучших отделочников, которых я только видел. Пол мог бы выигрывать профессиональные конкурсы и его работы публиковали во многих журналах. Он был настоящим мастером. Никогда не давал никакой рекламы, но был постоянно при деле из-за «сарафана». Он был все время занят, 7 дней в неделю.

Угадайте, почему у него не было свободного времени? Потому что он был дешевым. Он радовался, зарабатывая 500$ в день и когда он только начинал, этого было достаточно, но чем больше у него было заказов, тем сильнее росли его расходы. Он никогда не учитывал их и через три года «вывалился» из бизнеса, не в силах разобраться с долгами и налогами.

Сейчас он работает на меня.

У Ника был строительный бизнес на протяжении нескольких лет. Он был самым главным строителем террас на нашем рынке. У него была отличная репутация и он хорошо зарабатывал.

Однажды Ник и его партнер решили влезть в строительство коммерческой недвижимости здесь, в Нью-Йорке. Теперь он брал только большие заказы. Ник знал, что его расходы стали больше, поэтому и «заряжал» больше.

Он был на пути к финансовой свободе (или думал, что это так). Пошли большие заказы. Он сдавал объекты, но деньги приходили недостаточно быстро.

Закончил Ник банкротством. Он потерял бизнес, дом, офис, который был у него в собственности и все, что у него было, потому что не справился с проблемами с входящим денежным потоком.

Не пополняйте такую статистику. Разберитесь, как работают деньги и это принесет свои плоды.

№4. Больше — не значит лучше.

У моего отца была строительная фирма с 1974 по 1998. Он прошел все «бумы» и кризисы. Его бизнес увеличивался и уменьшался несколько раз за эти годы из-за экономической ситуации в стране. Он видел это все и смог спокойно выйти на пенсию в возрасте 57.

Он дал мне один совет перед тем, как я начал, и я жалею, что не прислушался:

«Оставайся небольшим и держи все в руках»

Мой старик вылетел из института, но он не был тупым. Он начал работать в строительстве в 17 и уже в 23 начал собственный бизнес. Тогда все было по-другому. Строительный рынок был на подъеме и везде была стройка.

Он знал всех строителей и быстро набрал штат из 70 человек на оклад. Дела у него шли хорошо. Я помню, пока рос, у меня ни в чем не было недостатка. У нас был большой дом с каменным забором, машины, хорошая одежда, путешествия и т.д. Мне повезло.

Потом пришел кризис 1987. Буквально за одни сутки его работа остановилась. Я помню, какой стресс пережила наша семья. Мои родители изо всех сил старались скрыть это от меня и моих сестер, но это было очевидно.

Моя мать стала работать полный рабочий день, а отец сидел дома. До кризиса мы редко проводили время вместе, он постоянно был на работе. Видеть отца дома было радостно и тревожно одновременно.

Через год или около того жизнь стала возвращаться на круги своя. Мама стала работать меньше, и у отца появилась работа, но я заметил, что он приходит домой раньше. Он вернулся на работу и снова нанял своих лучших сотрудников. Теперь у него был штат из 12 человек.

Он стал больше концентрироваться на прибыли, а не на куче заказов. Перестроил компанию, уменьшив ее и убрав лишнее. Деньги стали приходить и через несколько лет он спокойно ушел на пенсию. И он скажет, что заработал все эти деньги после кризиса 1987.

Он оставался небольшим и держал все в руках.

№5. Мир не вращается вокруг вас.

Проще говоря, не будь мудаком. Относись к людям с уважением. Я видел слишком много эгоцентричных идиотов, которые проваливались в этом бизнесе, и каждый раз я улыбался.

Наш бизнес связан с построением отношений. Вы хотите, чтобы ваши лучшие заказчики вас рекомендовали? Уважайте их. Слушайте их и помогайте решать проблемы. Разговаривайте с ними, старайтесь узнать о них больше. Я клянусь, это доставляет удовольствие, и нет лучшего чувства, чем когда вы встречаете на улице бывшего заказчика, и он рад вас видеть.

Вы когда-нибудь слышали выражение «важно не то, что ты знаешь, а кого ты знаешь»? Посмотрите на любого успешного человека и вы увидите кучу друзей и людей, которым он нравится.

Построение бренда для бизнеса — важная штука, но гораздо более важен ваш личный бренд. Если люди вас любят и знают, если они верят вам, то вам помогут, но вы должны быть настоящим.

Научитесь получать удовольствие от ежедневного общения с каждым человеком, с которым пересеклись и вы не только будете успешным, но и ваша жизнь будет наполненной и значимой.

Если понравилась статья, оставьте комментарий, поделитесь в соцсетях.