Какой показатель используется в сбербанке для оценки эффективности развития

Методика расчета эффективности смены кадровых позиций в Сбербанке на основе коэффициент возврата инвестиций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ / HUMAN CAPITAL / СОТРУДНИК / EMPLOYEE / КАДРОВЫЕ РЕСУРСЫ / HUMAN RESOURCES / МОТИВАЦИЯ / MOTIVATION / ОБРАЗОВАНИЕ / EDUCATION / СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ / STRATEGIC GOALS / МОБИЛЬНОСТЬ КАДРОВ / MOBILITY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Астафьева Наталья Николаевна

В статье проводится анализ различных направлений управления персоналом, анализ применяемых в ПАО «Сбербанк» инструментов и программ в данной сфере. Показана значимость смены кадровых позиций на внутриорганизационном, межорганизационном, территориальном уровнях как важного фактора мотивирования сотрудников и повышения ценности кредитной организации. Проведенное исследование свидетельствует о том, что сотрудники , имеющие постоянные возможности для обучения и продвижения по службе с сильным руководством, более мотивированы и эффективны, а потому более продуктивны и менее склонны покидать организацию, кроме того, факторы производительности и удержания сотрудников могут привести к увеличению ROI (коэффициента возврата инвестиций). В статье на основе данных ПАО «Сбербанк» анализируется система управления персоналом, выделены основные особенности кадрового менеджмента организации. Установлено, что важно понимать, какие конкретные факторы могут повысить эффективность человеческого капитала в конкретной организации. Предложена методика расчета эффективности смены кадровых позиций на основе коэффициента возврата инвестиций. Сформулированы предложения по использованию бенчмаркинга для оценки, а также конкретные показатели оценки человеческого капитала Использование предлагаемой методики позволит увеличить результативность принимаемых решений в сфере управления персоналом.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Астафьева Наталья Николаевна

Повышение конкурентоспособности организации на основе управления персоналом (по материалам ПАО «Сбербанк России»)

Социальное развитие организации через методику компетентностной оценки эффективности управления человеческими ресурсами

Система управления персоналом в современных условиях
Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал как элемент кадровой политики организации
Методы управления персоналом в условиях цифровой трансформации (на примере ПАО сбербанк России)
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

METHODOLOGY OF THE CALCULATION OF THE EFFICIENCY OF CHANGE OF STAFFING POSITIONS IN THE SBERBANK BASED ON THE RETURN OF INVESTMENT RATE

The article analyzes various areas of personnel management, analysis of tools and programs applied in PJSC «Sberbank» in this area. It shows the importance of changing personnel positions at the intra-organizational, interorganizational, territorial levels as an important factor in motivating employees and increasing the value of the credit organization. The study shows that employees with continuous opportunities for training and promotion with strong leadership are more motivated and effective, and therefore more productive and less likely to leave the organization, in addition, factors of productivity and employee retention can lead to an increase in ROI (return on investment). In the article, based on the data of PJSC «Sberbank», the personnel management system is analyzed, the main features of personnel management of the organization are highlighted. It has been established that it is important to understand what specific factors can enhance the effectiveness of human capital in a particular organization. A methodology for calculating the effectiveness of the shift in personnel positions based on the return on investment is proposed. Proposals on the use of benchmarking for evaluation have been formulated, as well as specific indicators of human capital assessment. Using the proposed methodology will increase the effectiveness of decisions made in the field of personnel management.

Текст научной работы на тему «Методика расчета эффективности смены кадровых позиций в Сбербанке на основе коэффициент возврата инвестиций»

Астафьева Наталья Николаевна МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ .

МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ СМЕНЫ КАДРОВЫХ ПОЗИЦИЙ В СБЕРБАНКЕ НА ОСНОВЕ КОЭФФИЦИЕНТ ВОЗВРАТА ИНВЕСТИЦИЙ

Астафьева Наталья Николаевна, аспирант

Байкальский государственный университет (664003, Россия, Иркутск, улица Ленина, дом 11, e-mail: ann1018@bk.ru)

Аннотация. В статье проводится анализ различных направлений управления персоналом, анализ применяемых в ПАО «Сбербанк» инструментов и программ в данной сфере. Показана значимость смены кадровых позиций на внутриорганизационном, межорганизационном, территориальном уровнях как важного фактора мотивирования сотрудников и повышения ценности кредитной организации. Проведенное исследование свидетельствует о том, что сотрудники, имеющие постоянные возможности для обучения и продвижения по службе с сильным руководством, более мотивированы и эффективны, а потому более продуктивны и менее склонны покидать организацию, кроме того, факторы производительности и удержания сотрудников могут привести к увеличению ROI (коэффициента возврата инвестиций). В статье на основе данных ПАО «Сбербанк» анализируется система управления персоналом, выделены основные особенности кадрового менеджмента организации. Установлено, что важно понимать, какие конкретные факторы могут повысить эффективность человеческого капитала в конкретной организации. Предложена методика расчета эффективности смены кадровых позиций на основе коэффициента возврата инвестиций. Сформулированы предложения по использованию бенчмаркинга для оценки, а также конкретные показатели оценки человеческого капитала Использование предлагаемой методики позволит увеличить результативность принимаемых решений в сфере управления персоналом.

Ключевые слова: человеческий капитал, сотрудник, кадровые ресурсы, мотивация, образование, стратегические цели, мобильность кадров.

METHODOLOGY OF THE CALCULATION OF THE EFFICIENCY OF CHANGE OF STAFFING POSITIONS IN THE SBERBANK BASED ON THE RETURN OF INVESTMENT RATE

Astafeva Natalya Nikolaevna, post-graduate student

Baikal State University (664003, Russia, Irkutsk, Lenin st., 11, e-mail: ann1018@bk.ru)

Abstract. The article analyzes various areas of personnel management, analysis of tools and programs applied in PJSC «Sberbank» in this area. It shows the importance of changing personnel positions at the intra-organizational, interorgani-zational, territorial levels as an important factor in motivating employees and increasing the value of the credit organization. The study shows that employees with continuous opportunities for training and promotion with strong leadership are more motivated and effective, and therefore more productive and less likely to leave the organization, in addition, factors of productivity and employee retention can lead to an increase in ROI (return on investment). In the article, based on the data of PJSC «Sberbank», the personnel management system is analyzed, the main features of personnel management of the organization are highlighted. It has been established that it is important to understand what specific factors can enhance the effectiveness of human capital in a particular organization. A methodology for calculating the effectiveness of the shift in personnel positions based on the return on investment is proposed. Proposals on the use of benchmarking for evaluation have been formulated, as well as specific indicators of human capital assessment. Using the proposed methodology will increase the effectiveness of decisions made in the field of personnel management.

Keywords: human capital, employee, human resources, motivation, education, strategic goals, mobility.

Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Традиционно принято считать, что человеческий капитал является наиболее важным активом любой организации, и ее успех во многом зависит от управления персоналом [1]. Многие организации различные методы, такие, как консультирование по вопросам карьеры, семинары, книги, а также самооценка и ротация рабочих мест, чтобы расширить возможности своих сотрудников для роста и развития. Это способствовало снижению текучести кадров, сокращению числа жалоб сотрудников и повышению уровня удовлетворенности работой. Иностранный опыт показывает, что результаты, достигнутые крупными организациями, заставляли даже средние и мелкие организации внедрять программы развития карьеры.

К сожалению, в современных условиях в России не все организации уделяют данному направлению необходимое внимание. Это относится, прежде всего, к небольшим предприятиям, на которых зачастую управление кадрами проводится только в рамках приема, перевода сотрудников [2, 3]. В отличие от таких организаций ПАО «Сбербанк» относится к таких хозяйствующим субъектам, для которых данный аспект системы менеджмента является основополагающим.

Анализ последних исследований и публикаций. Одним из весьма перспективных направлений развития персонала является смена кадровых позиций на внутриорга-низационном, межорганизационном, территориальном уровнях. С одной стороны, кадровая ротация является одним из важнейших факторов развития современной

экономики, основанной на знаниях [4]. С другой стороны, для образовательного и научного развития сотрудников, перемещенных на другие позиции, необходимы долгосрочные и огромные инвестиции [5]. Такие инвестиции должны оцениваться, исходя не только экономического, но и социального аспекта. С одной стороны, следует стимулировать инвестиции в человеческий капитал; с другой стороны, следует оценить их эффективность. Поскольку инвестиции в человеческий капитал являются сложной проблемой как с практической, так и с научной точки зрения, поэтому практика такой оценки и применяемых методов не дает однозначного ответа. Очень важно оценить эффективность этих инвестиций, оценить задержку времени, денежные потоки: доходы (доходы) и результаты (расходы).

Согласно теории человеческого капитала, развитие персонала и его образование считается инвестиционным решением. Чтобы быть выгодным с экономической точки зрения и по сравнению с другими инвестиционными возможностями, инвестиции в образование должны давать более высокую норму прибыли от инвестиций. Знание о коэффициенте возврата инвестиций может помочь принять компетентные решения, которые будут иметь экономическую выгоду в будущем. При принятии инвестиционного решения очень важно правильно распределить ресурсы [6, 7].

Можно согласиться с исследователями, которые считают, что деятельность в области управления персоналом, которая четко соответствует бизнес-стратегии, может привести к значительному увеличению отдачи от

Astafeva Natalya Nikolaevna METHODOLOGY OF THE CALCULATION ..

инвестиций и успехов в организации [8, 9]. Организации, которые тщательно связывают деятельность по управлению персоналом с бизнес-стратегией, измеряемую методиками оценки эффективности, имеют более высокую доходность, чем организации, которые этого не делают. Полагаем, что существуют причинно-следственные связи между обучением, удержанием сотрудников, сменой кадровых позиций и эффективным руководством, которые поддерживают эффективность трудовых ресурсов.

С другой стороны, развитие карьеры представляется важным элементом мотивации сотрудников, поэтому оно превратилось из изолированного инструмента для индивидуального роста в ключевой стратегический актив для многих дальновидных организаций. Формируясь ранее исключительно из собственной инициативы отдельного сотрудника, сегодня организации стали играть более активную роль в карьере своих сотрудников через программы развития карьеры [10].

Следует отметить, что данный процесс не однозначный, поскольку развитие карьеры заключается не в том, чтобы «продвигаться вперед», а в том, чтобы стать лучшим человеком, который может быть и найти место в организации, где сможет выразить свое превосходство и внести вклад в достижение целей организации. Развитие карьеры охватывает «вертикальные» проблемы, такие как продвижение по службе и мобильность вверх, а также «горизонтальное» движение (территориальные и межорганизационные переводы) внутри организации. Развитие карьеры связано с фундаментальным характером взаимоотношений людей с их работой, и сотрудников с организациями. Четко определенный план действий подготавливает персонал к будущему и сохраняет способность организации удовлетворять как существующие, так и будущие потребности.

Все сотрудники мотивированы, но организации должны понимать, что каждый сотрудник мотивирован другим набором потребностей. Это способность сотрудника удовлетворять эти потребности, которые стимулируют человеческую деятельность. Способность организации понимать и удовлетворять эти потребности приведет к более высоким уровням удовлетворенности работой и повышению производительности со стороны ее сотрудников. В 1940-х годах поведенческий ученый, Авраам Маслоу (1954), разработал общую теорию мотивации. Маслоу признал, что у людей действительно очень много потребностей, которые он сконцентрировал на пяти различных категориях. Они были упорядочены в порядке важности, начиная с самых основных потребностей (физиологических), поднимаясь до самых сложных потребностей (самоактуализация). Эти пять категорий стали известны как иерархия потребностей Маслоу.

Маслоу был убежден, что потребности должны быть удовлетворены на одном уровне, прежде чем перейти на следующий уровень. Ученый настаивал на том, что невозможно перенести некоторые из этих внутренних мотивов, если только не были достигнуты более основные мотивы в карьере, такие как заработок достаточного количества денег, безопасность на работе и приятные коллеги, с которыми можно общаться. И наоборот, если потребности будут неудовлетворенными в течение периода времени, человек либо прекратит работу, либо начнет заниматься каким-то образом дисфункциональным поведением. Абсолютная потребность Маслоу, «самоактуализация», описывается с точки зрения желания достичь своего потенциала и достижения личного удовлетворения и роста как человека. Другими словами, люди стремятся стать тем, кем они способны стать. Люди хотят реализовать свой потенциал, рост, выполнение и почувствовать чувство выполненного долга.

В другой теории мотивации Фредерик Герцберг (1975) указывает, что хотя факторы обслуживания, такие как зарплата и безопасность работы, могут быть связаны с удовлетворенностью работой, реальными мотиваторами являются возможность роста и признания и воз-

можность продемонстрировать более высокую степень компетентности своей работы. Наконец, мотивационная теория Врума (1967) делает вывод о том, что индивиды проявляют более высокий уровень мотивации, если считают, что их усилия будут вознаграждены, а награды важны для них.

Важно, чтобы организации понимали, что существуют различия между людьми, и то, что мотивирует одного сотрудника, может иметь мало или совсем не повлиять на другого сотрудника. Развитие карьеры может дать возможность сотрудникам прояснить свои индивидуальные цели и определить, какие пути они могут предпринять в организации для достижения своих целей и получения ценных вознаграждений. Если организации могут помочь сотрудникам в удовлетворении их потребностей, они, скорее всего, будут привержены организации и ее целям. Мы согласны с тем, что развтие карьеры в рамках одной организации полезна как для сотрудника, так и для организации. Однако, редко достаточно внимания уделяется альтернативным путям, которые отражают более личные устремления, особенно когда эти желания не соответствуют привычной структуре традиционной организационной жизни. Сегодняшние сотрудники требуют больше от своей работы с точки зрения личного удовлетворения.

Формирование целей статьи. Несмотря на то, что указанные выше методы и инструменты стратегии развития персонала позволяют сотрудникам приобретать новые компетенции, их эффективность непосредственно для организации представляет собой весьма дискуссионный вопрос, что предопределяет актуальность цели настоящего исследования, состоящей в необходимости разработки и теоретического обоснования методики оценки эффективности смены кадровых позиций для ПАО «Сбербанк», имеющего филиалы на всей территории России и большое количество сотрудников.

Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Так, в Сбербанке существует единая годовая задача постановки цикла деятельности персонала, оценка эффективности и потенциала сотрудников, планирование карьеры и развитие карьеры (цикл 01). В начале года, основываясь на Стратегии развития, цели высшего руководства формируются ежегодно в разрезе кварталов, которые затем транслируются на другие уровни управления и в территориальные банки.

Оценка личной эффективности сотрудников осуществляется с использованием системы «5+». Методология развития персонала в ПАО «Сбербанк» включает в себя два отдельных компонента: оценку работы персонала и оценку соответствия корпоративным ценностям. Выбор оценки личной эффективности позволяет сосредоточить внимание менеджеров и сотрудников на достижении целей. Второй компонент — оценка компетенций, основан на соответствии ценностей Сбербанка, что позволяет формулировать единые стандарты поведения в команде. Также разработаны методы информирования коллектива о достижениях сотрудников. Одним из них является конкурс «Лучший сотрудник», который получил самый высокий рейтинг по обоим параметрам за квартал и за год [11].

Сбербанк повышает мотивацию и лояльность сотрудников в результате наличия конкурентоспособного уровня заработной платы и предоставления хорошего социального пакета. В частности, проводится ежегодный обзор заработной платы конкурирующих компаний, и, согласно результатам опроса, заработная плата повышается в тех отделах, где она упала ниже рыночного уровня. В 2016 году затраты на персонал увеличились на 2,5% по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, сотрудникам предлагается пакет корпоративных преимуществ, включающий: корпоративную пенсионную программу, добровольное медицинское страхование, льготные условия ипотечного и потребительского кре-

Астафьева Наталья Николаевна МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ .

дитования и т.д. Также проводится развитие персонала с использованием 15 уровневых образовательных программ:

— 23 программы развития корпоративных компетенций;

— 23 программы развития профессиональных компетенций;

— 20 специализированных программ по изучению функциональных блоков;

— 3 программы для внешних клиентов.

Все программы делятся на типы: обязательные, рекомендуемые, по номинации (рис. 1).

Рисунок 1 — Структура образовательных программ в ПАО «Сбербанк» [11]

В формате «Лидеры учат лидеров» проходит формирование образовательного ресурса среди руководителей высшего и среднего звена Банка в целях повышения уровня адаптации, развития корпоративной культуры, оптимизации затрат на обучение в рамках направлений:

— Проведение программ повышения квалификации учителей для лидеров, участвующих в инициативе.

— Подготовка учебных материалов для учителей и создание системы оперативной поддержки для лидеров, участвующих в инициативе.

Методика оценки эффективности кадровых позиций на различных уровнях включает в себя следующие этапы:

1. Единые стратегическое цели, стремление к их достижению.

2. Идентификация драйверов ценности.

3. Оценка эффективности сотрудников на новом рабочем месте.

4. Разработка эффективных решений для дальнейшей смены кадровых позиций.

Первый этап — выравнивание целей между общими и персональными. Четкая идентификация организационных целей и измеримые результаты имеют решающее значение для разработки эффективных стратегий человеческого капитала. Каскадный подход (на разных уровнях: внутриорганизационном, межорганизационном, территориальном) как на стратегическом, так и на тактическом, обеспечивает четкую линейную оценку, которая позволяет сосредоточить внимание на дальнейших программах и мероприятиях.

2. Идентификация драйверов формирования ценности Важным компонентом выравнивания целей является идентификация драйверов ключевых значений для организации, которая влияет на успех программ человеческого капитала и создание ценности. Необходимо определять роль и важность этих драйверов в процессе разработки эффективных решений для человеческих ресурсов, которые соответствуют конкретной организации. Например, соответствующие факторы стоимости человеческого капитала включают:

— экономическую среду, которая влияет на основные виды деятельности организации;

— влияние демографии и доступного рабочего пула, относящегося к деятельности организации;

— заинтересованность взаимодействующих сторон, которая может включать акционеров, клиентов, сотрудников и общественность.

Выявленные специфические проблемы развития персонала, которые влияют на ключевые драйверы организации, следует направлять на разработку HR-решений, которые будут эффективно использовать ресурсы организации. Примерами проблем, которые могут повлиять на ключевые факторы, являются:

— нехватка как работников, так и необходимых навыков;

— привлечение, развитие и удержание лидерских качеств;

— производительность сотрудников и последствия для обучения;

— характер смены кадровой позиции, например, срок пребывания, должности и причины.

3. Оценка эффективности сотрудников на новом рабочем месте связана с измерением стоимости капитала. Очень часто используется бенчмаркинг — количественный метод измерения и улучшения процессов, продуктов и услуг, которые понятны бизнесу [12]. Бенчмаркинг требует:

эффективных показателей эффективности и оценки.

внутренняя диагностика для выявления деятельности и драйверов с высоким коэффициентом кредитного риска.

Также важно использовать измерения или показатели, которые обеспечивают обратную связь по вопросам, характерным для вашей организации, чтобы они могли обеспечить определенную направленность или фактическую основу для принятия решений по этим вопросам.

Примеры конкретных показателей оценки человеческого капитала, которые обычно используются для бенчмаркинга, включают [13]:

1. ROI по человеческому капиталу = доход — (операционные расходы за вычетом затрат на человеческий капитал) / затраты на человеческий капитал.

2. Показатель внутренней мобильности показывает% сотрудников, которые перемещаются внутри страны в течение года.

3. Коэффициент дохода показывает доход на одного работника.

4. Коэффициент расходов показывает операционные расходы на одного работника и т.д.

5. Коэффициент успешности кадрового планирования, характеризующий соотношение внутреннего и внешнего замещений вакансий.

Используя полученные значения предложенных коэффициентов можно определить, какие кадровые переводы эффективны. Оценку нужно сосредоточить на перспективах роста эффективности сотрудников. Для чего предлагаем рассчитывать коэ(1н1)иииснтов эффективности смены кадровых позиций kEajc¡fi по формуле:

Где Kek.pt — показатель эффективности использования трудовых ресурсов ¡-сотрудника на новом рабочем месте;

У; — коэффициент использования трудовых ресурсов, которые определяется по формуле:

Где Квкр- показатель эффективности использования трудовых ресурсов ¡-сотрудника на новом рабочем месте.

Коэффициент может принимать значения от -1

если коэффициент Кдерт положительный (больше нуля):

Astafeva Natalya Nikolaevna METHODOLOGY OF THE CALCULATION ..

тогда смену кадровой позиции по данному сотрудни ку можно признать эффективной, чем больше значение тем более эффективно работает сотрудник на новом ра

если коэффициент равен 0:

тогда смену кадровой позиции по данному сотруднику нельзя признать эффективной, поскольку экономического эффекта от нее на момент проведения оценки нет, в таком случае целесообразно будет провести оценку позднее, либо разложить используемые показатели на более мелкие составляющие и оценить их эффективность, что позволит изучить возможный потенциал сотрудника при дальнейшем осуществлении деятельности на данном рабочем месте.

если коэффициент отрицательный (меньше

тогда смену кадровой позиции по данному сотруднику следует признать крайне неэффективной, причем чем меньше значение коэффициента, тем менее сотрудник эффективен, следует провести корректировку должности сотрудника.

Кроме того, можно в качестве еще одного этапа методики оценки эффективности смены кадровых позиций выделить постоянный мониторинг достижения определенных персональных и стратегических целей. Настройка соответствующих ключевых показателей эффективности на уровне персонала не сложный и важный процесс, который иногда может занимать довольно много времени, поскольку нужно учитывать все аспекты организации, финансовое положение, положение на рынке, а также видение компании. Основой для установки надлежащих ключевых показателей эффективности является формулирование стратегии и понимание последствий между управлением человеческими ресурсами и значимыми целями компании.

Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что следующий фундаментальный шаг для применимых ключевых показателей эффективности — это важная персональная цель в аспекте обучения и роста. Создание персональных целей может занять много времени, но на это нужно обратить внимание. Последующая оценка результатов имеет важное значение из-за применения возможных изменений во время реализации, что делает организацию более конкурентоспособной и гибкой. Важным процессом реализации, то есть поддержанием позитивного развития стратегии в области людских ресурсов, является постоянное выполнение мероприятий по управлению персоналом и составления плана действий и мер в области кадровой ротации сотрудников.

Полученные результаты можно использовать при дальнейшем планировании кадровых ресурсов ПАО «Сбербанк». В целом процесс смены кадровых позиций в банке должен служить индивидуальным инструментом мотивации для сотрудников и быть адаптирован к потребностям, миссии и стратегии организации. Одновременно необходимо соблюдать следующие принципы: ориентация на клиента, выполнение определенных стратегических целей, постоянное повышение квалификации.

1. Бастрыкин С.В., Зайцев С.В., Чичканова К.А. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал как элемент кадровой политики организации // Экономический анализ: теория и практика. 2015. №26 (425). С.38-48.

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Гирняк К.М. Теоретические аспекты формирования системы управления трудовыми ресурсами предприятия // Науковий вюник Львiвського нацюнального

ушверситету ветеринарно! медицини та бютехнологш iMem С.З. Гжицького . 2017. №76. С.31-34.

3. Одегов Юрий Геннадьевич, Халиулина Валентина Владимировна Организационные аспекты оценки и аттестации персонала // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2017. №1. С.119-126.

4. Тиньков С.А., Тинькова Е.В., Самсоненко Ю.А. Оценка динамики и движения персонала предприятия // Таврический научный обозреватель. 2017. №3-2 (20). С.36-40.

5. Воронова Н.В. Внедрение системы оценки кадров по компетенциям в целях построения эффективной системы управления персоналом в коммерческом банке // Финансы и кредит. 2015. №19 (643). С.22-31.

6. Зелинская М.В., Адетунжи А.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе управления персоналом (по материалам ПАО «Сбербанк России») // Научный журнал КубГАУ — Scientific Journal of KubSAU. 2017. №128. С.1071-1086.

7. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №7. С.38-44.

8. Литвиненко Г.Н., Берестнева М.И. Кадровый маркетинг как эффективный инструмент взаимодействия внутреннего и внешнего рынков труда // Научный журнал КубГАУ — Scientific Journal of KubSAU. 2017. №129. С.943-954.

9. Шаповалов И.И. Проблемы формирования и оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятия // Символ науки. 2016. №9-1. С.179-181.

10. Александрова Ю.Н. Модифицированный метод решения задач распределения трудовых ресурсов на предприятиях, в компаниях, фирмах // Интернет-журнал Науковедение. 2014. №1 (20). С.2.

11. Сбербанк — корпоративный университет. http:// www.sberbank-university.ru/ru/approach/#L&D_model 5

12. Имашева З.З., Карамышева Э.Ф. Технологии HR-менеджмента в стратегическом управлении компанией // Интернет-журнал Науковедение. 2015. №5 (30). С.48

13. Электронный ресурс URL: http://www. wynfordgroup.com/whats_new/articles/Measuring_the_ Contribution_of_Human_Capital.pdf

Статья поступила в редакцию 02.10.2017

Статья принята к публикации 24.12.2017

В Сбербанке заработала система оценки сотрудников

Около 15% руководящих сотрудников Сбербанка не укладываются в установленные банком нормы компетенции и являются потенциальными кандидатами на замещение, следует из результатов проверки топ-менеджеров банка. В Сбербанке рассчитывают добиться сокращения доли руководящих сотрудников с низкими результатами за счет ротации кадров, потенциал которой обеспечен 1950 сотрудниками, оказавшимися в ходе проверки в группе «высокопотенциальных».

О том, что Сбербанк внедрил систему оценки компетенции своих сотрудников, разработанную компанией PricewaterhouseCoopers, рассказал президент Сбербанка Герман Греф. Система предполагает оценку сотрудников по уровню так называемых корпоративных компетенций. Среди них — клиентоориентированность, ориентация на результат, стремление к совершенствованию, командная работа, управленческие качества, контроль за исполнением поставленных задач.

В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы. В группе высокопотенциальных сотрудников, рассматриваемых в приоритетном порядке на ключевые управленческие позиции, оказалось 15% проверенных специалистов. Столько же менеджеров попало в красную группу. «Это потенциальные кандидаты на замещение,— поясняет директор департамента кадровой политики Сбербанка Ахмед Бедрединов.— При этом люди с хорошим экспертным опытом рассматриваются на неруководящие должности, для которых самое важное — это знание технологических процессов банка».

Остальные 70% руководителей Сбербанка оказались в желтой группе. «Для таких сотрудников составляются единые программы обучения, позволяющие развить их наиболее сильные стороны»,— пояснили в Сбербанке. «Практическим эффектом от внедрения данной программы для банка является возможность создать карту кадрового потенциала банка и производить ротацию персонала»,— резюмировал господин Бедрединов, отметив, что проверка не повлияла на уровень зарплат менеджеров.

Сбербанк является одним из крупнейших работодателей на российском рынке. Общая численность его сотрудников — около 240 тыс. человек, что составляет 0,3% от всего экономически активного населения России. В рамках программы оценки компетенций проверку прошли все ключевые категории руководящих специалистов Сбербанка в центральном аппарате и территориальных банках, включая членов правления, и кандидаты на руководящие должности любого уровня. В общей сложности была проведена оценка компетенции 13 тыс. человек, что составляет около 5% всех сотрудников Сбербанка.

В самом Сбербанке, оценивая количество руководящих сотрудников, попавших в «красную» зону, указывают, что отчасти такой результат связан с унаследованными с советских времен особенностями назначений на определенные должности, когда определяющими были исключительно технологические навыки. «Мы ожидаем, что в результате ротации кадров доля красной группы будет снижаться»,— говорит Ахмед Бедрединов. «В целом статистика распределения оценок в крупных организациях, как правило, соответствует принципу нормального распределения,— говорит директор по персоналу Нордеа-банка Ольга Алтунина.— 15% высокопотенциальных сотрудников, 70% соответствующих должности и 15% не вполне соответствующих вполне укладываются в норму». Полученные результаты сравнимы с показателями компетенции сотрудников коммерческих банков из первой тридцатки, указывает партнер TopContact Executive Search Артур Шамилов.

Системы оценки компетенции персонала — широко распространенная практика как среди российских, так и среди иностранных банков. «Ежеквартально все сотрудники нашего банка проходят оценку эффективности деятельности,— сообщили «Ъ» в пресс-службе ВТБ.— Особое место в этой системе занимает модель компетенций, которая задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала». «Наша система оценки представляет собой единую базу данных, в которой происходит постановка и контроль целей, оценка потенциала и компетенций менеджеров, на основании которых принимаются решения о дальнейшем карьерном развитии»,— отмечает директор департамента по работе с персоналом Юникредитбанка Светлана Филиппович.

3 балла

— максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам по каждому из критериев оценки компетенции. По словам Германа Грефа, ни один из прошедших оценку сотрудников банка не набрал пока более 2,5 балла

\n \n\t\t\t \n\t\t\t \n\t\t \n\t»,»content»:»\t\t

\n\t\t\t\u0412\u044b \u043d\u0435 \u0430\u0432\u0442\u043e\u0440\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043d\u0430 \u0441\u0430\u0439\u0442\u0435.\n\t\t \n\t\t

\n\t\t\t \n\t\t\t\t\u0412\u043e\u0439\u0434\u0438\u0442\u0435\n\t\t\t \n\t\t\t\u0438\u043b\u0438\n\t\t\t \n\t\t\t\t\u0437\u0430\u0440\u0435\u0433\u0438\u0441\u0442\u0440\u0438\u0440\u0443\u0439\u0442\u0435\u0441\u044c.\n\t\t\t \n\t\t \n\t»>’ >

АКРА ПРИСВОИЛО ПАО СБЕРБАНК ESG-РЕЙТИНГ ESG-B, УРОВЕНЬ ESG-2

АКРА присвоило ПАО Сбербанк (далее — ПАО Сбербанк, Банк) ESG-рейтинг ESG-B, уровень ESG-2, что соответствует очень высокой оценке в области экологии, социальной ответственности и управления.

Согласно Методологии присвоения ESG-рейтингов, очень высокая оценка в области экологии, социальной ответственности и управления означает, что данным вопросам Банк уделяет повышенное внимание.

ПАО Сбербанк отличает наличие политик, процедур и измеримых показателей эффективности в области управления ключевыми отраслевыми ESG-рисками, высокий уровень соответствия лучшим практикам, а также наличие в структуре портфеля кредитов Банка устойчивых кредитных продуктов (УКП 1 ).

ПАО Сбербанк — крупнейший банк в России и один из ведущих международных финансовых институтов. Совокупный объем активов ПАО Сбербанк на конец 2022 года составил 36,4 трлн руб.

1 Кредитные продукты, которые стимулируют или вносят вклад в ESG-трансформацию и устойчивое развитие клиента (согласно определению, приведенному в «Политике ответственного финансирования ПАО Сбербанк»).

Ключевые факторы оценки

Большую часть проанализированного Агентством портфеля кредитов Банка юридическим лицам составляют кредиты, которые были выданы компаниям, относящимся к отраслям со средним уровнем социального риска (44,6% на 31.03.2023). 30,3% портфеля представляют кредиты компаниям из отраслей с высоким социальным риском, а на отрасли с низким уровнем социального риска приходится 17,5% портфеля.

Доля кредитов, по которым Агентством был скорректирован уровень экологических и социальных рисков с учетом наличия УКП, составляет — 4,5% от портфеля кредитов юридическим лицам; общая доля УКП в портфеле кредитов юридическим лицам — 7%.

На кредиты компаниям, работающим в отраслях с высоким уровнем экологических рисков, приходится 31,8% портфеля кредитов Банка, со средними экологическими рисками — 28,3%, с низкими — 32,3%.

Для ПАО Сбербанк характерен очень высокий уровень управления экологическими рисками. По всем релевантным рискам Банк получил наивысшую оценку, учитывая его действия в рамках законодательства и общеотраслевых политик и процедур. Кроме того, Банк предоставил Агентству описание мероприятий, проводимых в рамках мониторинга и минимизации указанных рисков, а также описание измеримых показателей эффективности. В частности, в ПАО Сбербанк принята «Политика в области социальной и экологической ответственности, корпоративного управления и устойчивого развития», которая регламентирует такие факторы риска, как нерациональное обращение с отходами и нерациональное использование энергетических ресурсов. «Кодекс корпоративной социальной ответственности при осуществлении закупочной деятельности» регламентирует управление риском отсутствия учета экологических факторов при формировании цепочки поставок.

В «Стратегии 2023» 2 описаны обязательства Банка по защите окружающей среды и приведены целевые индикаторы, которые были учтены Агентством в качестве показателей оценки результативности мер по управлению ESG-рисками.

Проработанность вопросов охраны окружающей среды в ПАО Сбербанк находится на высоком уровне и соответствует лучшим мировым практикам. Служба управления рисками Банка идентифицирует и оценивает существенность ESG-рисков. В Банке также утверждена «Политика управления ESG-рисками», закрепляющая основные понятия, цели, задачи, принципы, организационную структуру и процессы управления данным видом рисков.

ПАО Сбербанк использует отраслевые руководства для оценки индивидуального уровня ESG-риска клиента и формирования списка рекомендуемых или обязательных ESG-условий для включения в договор с клиентом. Дирекция по ESG Банка обеспечивает системный подход к управлению ESG и устойчивым развитием, предоставляет экспертную и методологическую поддержку подразделениям, территориальным банкам и компаниям Группы Сбер. При Наблюдательном совете ПАО Сбербанк действует Комитет по стратегическому планированию и устойчивому развитию, а в функции Наблюдательного совета входит определение стратегических приоритетов и ориентиров в области устойчивого развития и ESG, а также утверждение документов верхнего уровня.

Банком разработаны кредитные продукты в категориях «зеленых», адаптационных, социальных и ESG-кредитов, а также имеется «Концепция “зеленых” облигаций», регламентирующая процесс оценки и отбора «зеленых» проектов. Банк разработал и опубликовал «Политику ответственного финансирования», в том числе содержащую подходы к управлению ESG-рисками в рамках корпоративного кредитного и инвестиционного процессов, а также «исключающий список» видов деятельности, которые Банк обязуется не финансировать.

В блоке «Экология» АКРА применило следующие положительные модификаторы:

• опыт Банка по выпуску «зеленых» облигаций;
• реализация программы «зеленый» офис;
• присоединение к международной инициативе TCFD 3 (Банком раскрыт отчет по TCFD в рамках Годового отчета за 2022 год);
• наличие публичных целей в области ESG, изложенных в Годовом отчете за 2022 год;
• присоединение к иным ESG-инициативам, релевантным для Банка (Принципы ответственной банковской деятельности Финансовой инициативы ЮНЕП, а также Глобальный договор ООН);
• повышение эффективности использования энергии в офисах Банка и иные инициативы, направленные на экологизацию его операционной деятельности.

3 Task Force on Climate-related Financial Disclosures (рабочая группа по вопросам раскрытия финансовой информации, связанной с изменением климата).

По всем релевантным социальным рискам Банк получил наивысшую оценку: все политики, процедуры и мероприятия обеспечивают качественное управление этими рисками и способствуют их минимизации. Кроме того, Банк представил Агентству измеримые показатели оценки эффективности реализации мероприятий по управлению и минимизации социальных рисков. Как полагает Агентство, ПАО Сбербанк уделяет особое внимание соблюдению прав человека при реализации трудовых практик и при взаимодействии в рамках цепочки поставок; при найме персонала и в рамках трудовых практик Банк не допускает любых видов дискриминации и нарушений трудового законодательства, а также не использует неэтичные трудовые практики. Данные факторы риска регламентируются «Кодексом корпоративной этики и делового поведения», «Кадровой политикой в области вознаграждения и квалификационных требований к ключевым работникам», а также «Политикой в области социальной и экологической ответственности, корпоративного управления и устойчивого развития».

В ПАО Сбербанк действует Горячая линия комплаенс, на которую могут анонимно и круглосуточно обратиться как работники Банка, так и любые третьи лица по вопросам противодействия коррупции, управления конфликтом интересов, неправомерного использования инсайдерской информации и манипулирования рынком, а также в случае нарушения положений «Кодекса корпоративной этики и делового поведения» в указанных областях.

Риски, связанные с недостаточной защитой персональных данных клиентов и информационной безопасностью, а также риски недостаточной цифровизации сервисов и услуг регламентируются «Политикой управления риском кибербезопасности» и «Политикой управления рисками технологий». Для всех рисков, рассматриваемых в данном блоке, Банк представил Агентству измеримые показатели эффективности, часть из которых раскрыта в рамках Годового отчета за 2022 год и «Стратегии 2023».

Вопросы социальной ответственности, как и экологии, приоритетны для ПАО Сбербанк, а подходы к их решению в целом соответствуют лучшим мировым практикам. В Банке существует Служба корпоративного омбудсмена, ведется учет количества жалоб по кадровым вопросам, отслеживается статистика их обработки и урегулирования за отчетный период. В годовых отчетах ПАО Сбербанк публикует информацию о гендерном распределении работников. Банк проводит обучение для сотрудников, включая руководителей и топ-менеджеров, вовлеченных в проекты в области устойчивого развития и ESG; уделяет особое внимание обучению работников и населения на безвозмездной основе (по ESG-тематике, а также по вопросам финансовой грамотности). При этом АКРА отмечает, что в Банке отсутствуют официальные положения, процедуры и тренинги о недопустимости сексуальных домогательств.

Банком разработаны как политики и процедуры по выявлению и управлению социальными рисками в рамках предоставления кредитных ресурсов, так и отраслевые руководства. ПАО Сбербанк заботится о доступе маломобильных групп населения и людей с инвалидностью к финансовым услугам: по состоянию на конец 2022 года функцией аудиопомощника для людей с нарушениями зрения оборудованы 43 тыс. устройств самообслуживания Банка (95% сети).

В блоке «Социальная ответственность» АКРА применило следующие положительные модификаторы:

• существенный вклад Банка в развитие социальной сферы регионов присутствия;
• наличие выстроенной и верифицированной ответственной цепочки поставок;
• высокий процент женщин в составе менеджмента Банка (66% на конец 2022 года);
• процент охвата работников Банка обучением на уровне, превышающем 100%[1] от среднесписочной численности персонала.

Банк получил высокие оценки за профильный опыт работы членов Наблюдательного совета (все члены Наблюдательного совета имеют опыт работы в банковской отрасли и/или в сфере ИТ), за фактор раскрытия информации (нефинансовая отчетность в соответствии с международными стандартами публикуется ежегодно) и за стратегию управления. Умеренные оценки были присвоены за долю независимых членов в Наблюдательном совете (50%), фактор стабильности его состава (средняя продолжительность пребывания в Наблюдательном совете его членов составляет пять лет) и концентрацию акционерной собственности (50% плюс одна голосующая акция принадлежат РФ в лице Минфина России).

Агентство дополнительно применило следующие положительные модификаторы в ходе оценки качества корпоративного управления Банка:

• наличие внешнего заключения по нефинансовой отчетности;
• наличие собственного публичного «Кодекса корпоративного управления»;
• наличие отчета о соблюдении принципов и рекомендаций «Кодекса корпоративного управления».

По большинству рисков корпоративного управления Банк получил высший балл. ПАО Сбербанк, по мнению Агентства, строго придерживается принципов ответственного ведения бизнеса и не допускает проявления коррупционных действий в любых формах среди своих сотрудников. Регламентирующий документ в области противодействия коррупции — «Политика Группы ПАО Сбербанк по противодействию коррупции». Политика является публичным документом и размещена на официальном сайте Банка в разделе «Комплаенс».

Риски бизнес-этики регулируются «Кодексом корпоративной этики и делового поведения», «Политикой в области социальной и экологической ответственности, корпоративного управления и устойчивого развития», «Кодексом корпоративного управления», «Политикой Группы ПАО Сбербанк по противодействию коррупции», «Политикой Группы ПАО Сбербанк по управлению конфликтом интересов», а также «Политикой управления комплаенс-риском Группы ПАО Сбербанк». Большая часть перечисленных документов раскрывается Банком публично. ПАО Сбербанк регулярно проводит мероприятия, нацеленные на минимизацию указанных выше рисков.

По остальным релевантным рискам Банк также получил максимальную оценку: Агентству были представлены ключевые верхнеуровневые документы Банка, внутренние политики, описание мероприятий и КПЭ (часть из них раскрыта публично в Годовом отчете за 2022 год).

Среди лучших практик корпоративного управления, принятых в ПАО Сбербанк, Агентство отмечает наличие «Кодекса корпоративной этики и делового поведения», «Кодекса корпоративного управления» и «Дивидендной политики». В структуре Банка действуют Комитет по аудиту, Корпоративный секретарь, Управление комплаенс и Служба управления рисками. Информация о рисках раскрывается публично в рамках годовых отчетов Банка. Для проведения независимой оценки качества работы Наблюдательного совета один раз в три года Банк привлекает независимого внешнего консультанта (в течение трех последних отчетных периодов Банк проводил внешнюю оценку качества работы Наблюдательного совета в 2021 году). В настоящее время в Банке действует интегрированная «Стратегия 2023», в которой присутствует отдельный раздел по устойчивому развитию, также Банком разрабатывается ESG-стратегия, которая войдет в стратегические документы Банка на период до 2026 года. Сдерживающее влияние на оценку качества корпоративного управления оказало присутствие в составе Комитета по вознаграждениям неисполнительного директора.

4 В том случае, если сотрудники Банка проходят обучение по нескольким курсам и программам, они учитываются дважды, в результате чего общее количество сотрудников, прошедших обучение в течение года, превышает 100%.

Ключевые допущения

• Данные, представленные ПАО Сбербанк в анкете АКРА, являются достоверными.
• В рамках оценки экологических и социальных рисков портфеля активов Агентством было проанализировано 92,4% отраслевой структуры ссудного портфеля юридическим лицам по состоянию на 31.03.2023.
• Уровни рисков для 75% ссудного портфеля Банка юридическим лицам были выставлены с учетом подходов, изложенных в Приложении 1 к тематическому Приложению 2 5 Методологии присвоения ESG-рейтингов, но с использованием аналитических корректировок.
• Доля УКП составляет 7% от портфеля Банка, проанализированного АКРА.

Компоненты оценки

Итоговый ESG-рейтинг: ESG-B.

Итоговый уровень: ESG-2.

Определение ESG-рейтинга: очень высокая оценка в области экологии, социальной ответственности и управления. Вопросам экологии, социальной ответственности и управления уделяется повышенное внимание.

дополнительная информация

ESG-рейтинг был присвоен ПАО Сбербанк впервые. Пересмотр ESG-рейтинга ожидается в течение одного года с даты опубликования настоящего пресс-релиза.

ESG-рейтинг был присвоен на основании данных, предоставленных ПАО Сбербанк, информации из открытых источников, а также баз данных АКРА.

ESG-рейтинг является запрошенным, ПАО Сбербанк принимало участие в процессе присвоения ESG-рейтинга.

При присвоении ESG-рейтинга использовалась информация, качество и достоверность которой, по мнению АКРА, являются надлежащими и достаточными для применения методологии.

Конфликты интересов в рамках процесса оценки выявлены не были.

Присвоенный ESG-рейтинг не является кредитным рейтингом.

Оценка эффективности функционирования экосистемы ПАО «Сбербанк»

Предмет. Эффективность функционирования экосистемы ПАО «Сбербанк».

Цели. Отразить состояние развития экосистемы на примере сервисов ПАО «Сбербанк», дать оценку эффективности ее функционирования.

Методология. Использовались сравнительный и аналитический методы, сравнение фактических данных с плановыми, определение основных показателей доходности и эффективности использования сервисов экосистемы.

Результаты. Проанализированы ключевые параметры развития экосистемы ПАО «Сбербанк»; определены показатели экономической эффективности и дана оценка среднего уровня доходности экосистемы ПАО «Сбербанк»; выявлены резервы повышения эффективности. В 2016 г. эффективность от внедрения инноваций достигла 7%, в 2017—2018 гг. наблюдается отрицательная динамика. Резервом повышения эффективности может стать увеличение количества транзакций.

Область применения. Результаты могут быть использованы при построении прогнозных моделей развития экосистем в финансовых структурах.

Выводы. Эффективность экосистемы может быть достигнута при определенной степени ее транзакционной нагрузки. Эта задача решается путем контроля ключевых параметров, определяющих уровень затрат на один рубль транзакции, что позволит создать предпосылки для получения финансовых выгод от внедрения новых технологий.

Ключевые слова: финансовая экосистема, банковские технологии, технологическая стратегия, экосистемные сервисы, цифровые услуги

Тип публикации:	Статья
Формат:	PDF
Журнал:	Финансы и кредит
Год публикации:	2019
Месяц публикации:	октябрь