Как менеджер должен относиться к конфликтам в организации

Семь шагов по разрешению конфликтов среди подчиненных

Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым. Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна. Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание.

Три этапа конфликта

1. Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо.
2. Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие».
3. Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается.

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше.

Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать. Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне.

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:

• Личные границы.
• Информацию.
• Привычные методы и процессы работы.
• Цели и задачи.
• Время на выполнение задач.
• Незнакомые моменты в работе.

7 шагов для разрешения конфликта

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее.

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе.

• Распределение задач и контроль за их исполнением.
• Системное мышление для принятия решений.
• Мотивация команды.
• Построение эффективных коммуникаций.
• Делегирование полномочий.
• Наставничество и профессиональное развитие.

Подробности и регистрация

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования.

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта.

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить. Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка.

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться.

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику. То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе.

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение.

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки:

• Нежелание общаться.
• Уклонение от работы.
• Высмеивание особенностей поведения.
• Пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить.

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте.

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента.

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение.

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего.

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса.

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова.

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ.

Статью можно также послушать в нашем подкасте .

Подпишитесь
на полезные статьи

Как управлять конфликтами в организации

Конфликт как модель коммуникации: определяем источник и нужды сторон, выслушиваем каждого, ищем точки соприкосновения, из которых главная — работа на благо компании, и договариваемся о совместном решении. Шесть советов руководителю и чек-лист.

28.06.2023 10:00 675

Россияне стали чаще конфликтовать на работе: согласно опросу, проведенному порталом Superjob, по сравнению с доковидными временами увеличилось и число тех, кто когда-либо ссорился с коллегами, и число тех, кому доводилось вступать в противостояние с начальством. Исследования, в которых приняли участие 1600 трудоустроенных представителей экономически активного населения и 500 руководителей из всех округов страны, показали, что у 36% работающих имеется опыт служебных конфликтов, причем каждый четвертый (25%) считает инициатором последней ссоры коллег, 8% — других участников рабочего процесса, и лишь 3% — себя. В комментариях респонденты рассказывают, что поводом для конфликта могут послужить не только рабочие моменты, но и личная жизнь, вопросы организации офисного пространства, политические взгляды и прочее. К счастью, каждый второй россиянин (49%) никогда не конфликтовал с коллегами. Конфликты с руководством тоже не редкость: они случались у 37% работающих россиян. Каждый четвертый (25%) винит в этом начальника, 7% — других людей, а 5% откровенно признают инициатором себя. Никогда не конфликтовали с руководителем 51% опрошенных.

Как справиться с конфликтами в коллективе: шесть шагов

Конфликт может сильно испортить атмосферу в коллективе, привести к нешуточному дискомфорту и стрессу сотрудников, последствиями которых может стать снижение рабочих показателей, а в определенных случаях — и увольнение. И если друзей и партнеров мы выбираем сами, то на работе, где два человека могут с совершенно с разных позиций подходить к одной и той же задаче, конфликты неизбежны. А это значит, что руководству компании и сотрудникам отдела по работе с персоналом необходимо иметь четкую политику менеджмента конфликтов.

• MBA Эксперт: Лидерство
• Micro MBA. Лидерство
• Курс повышения эффективности на работе
• Тренинг личностного роста
• Курс повышения самооценки
• Курс повышения эффективности
• Школа развития лидеров
• Управление собой и своими возможностями

Подробности и регистрация

Выявите причину конфликта

Это поможет понять, как возник конфликт. Кроме того, вы сможете привести стороны к единому пониманию того, в чем именно они расходятся. Для этого вам необходимо обсудить, какие именно потребности с обеих сторон не находят удовлетворения. Кроме того, в вашу задачу входит обеспечение взаимопонимания. Удостоверьтесь в том, что вы собрали достаточно информации по поводу взглядов каждой из сторон. Продолжайте задавать вопросы до тех пор, пока не будете уверены, что обе стороны осознали суть конфликта. Помните, обнаружить источник — главный шаг к решению любой проблемы.

Найдите спокойное и уединенное место, чтобы обсудить ситуацию со сторонами конфликта

Чтобы провести конструктивную беседу с участниками конфликта, вам понадобится место, где все вы сможете спокойно поговорить. Это поможет максимально честной коммуникации — вряд ли кто-то из вас сможет изъясняться откровенно, если за всем этим будет наблюдать десяток коллег. Поэтому, прежде чем пытаться решить какую-либо проблему, найдите безопасное и уединенное место для разговора. Не выбирайте офис ни одной из сторон или места рядом с ними. Убедитесь, что у каждой стороны будет достаточно времени, чтобы высказать свое мнение по данному вопросу.

Дайте каждой стороне высказаться, будьте активным слушателем

После того как обе стороны встретятся в безопасном и уединенном месте, предоставьте каждой из них возможность высказать свои взгляды по рассматриваемому вопросу. Выражаясь языком бокса, разведите их в стороны. Дайте каждой стороне равное время для выражения своих мыслей и опасений, не отдавая предпочтения ни одной из них. Во время встречи будьте доброжелательны, но решительны. Если чувствуете, что это необходимо, установите основные правила. Такой подход побудит обе стороны открыто и честно излагать свои мысли, поможет понять причины конфликта и найти решения.

Детально разберитесь в ситуации

Выслушав мнения обеих сторон, подробно изучите корни проблемы. Не выносите суждений и окончательного вердикта на основании тех данных, которые у вас имеются на настоящий момент: узнайте как можно больше о событиях, вовлеченных сторонах, проблемах и чувствах людей. Проведите индивидуальную доверительную беседу со сторонами и внимательно слушайте, чтобы убедиться, что вы уяснили их точку зрения. Вы можете сделать это, резюмируя утверждения и повторяя их вслух. Кроме того, попробуйте найти скрытые источники конфликта, которые могут быть не видны на поверхности.

Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» в удобном формате EPUB
Автор — Наталья Самоукина, кандидат психологических наук, специалист в сфере управления персоналом, бизнес-тренер и консультант.

Определите, как можно примирить стороны для достижения общей цели

При управлении конфликтными процессами у вас должна быть глобальная цель: решить проблему и предотвратить ее повторное появление. А чтобы решить любую проблему, нужно разобраться в разных стадиях конфликта. Это позволит вам найти наилучшие пути для достижения общей цели. Выяснив источник конфликта, поговорив с обеими сторонами и изучив ситуацию, встретьтесь с обеими сторонами и обсудите способы, которые вы можете использовать для достижения общей цели — разрешения конфликта.

Договоритесь об общем решении и определите зоны ответственности каждой из сторон

Управление и разрешение конфликта — это определенная модель коммуникации. Сотрудникам будет проще взаимодействовать с другой стороной, как только они осознают, что у них единая цель. И эта цель — не удовлетворение собственных амбиций и фрустраций, а работа на благо компании. Таким образом, после изучения ситуации и определения путей, с помощью которых можно решить вопрос, обеим сторонам необходимо выработать договоренность о наилучшем решении проблемы. Для этого вам нужно определить решения, которые подходят обеим сторонам: найдите точки соприкосновения. После этого определите обязанности каждой стороны в разрешении конфликта.

Следите за тем, как осуществляется процесс примирения, и определите превентивные стратегии на будущее

Было бы ошибкой считать конфликт исчерпанным после разговора. Необходимо убедиться, что в результате проведенной вами работы сотрудники работают сообща на благо организации. Продолжайте следить за развитием событий, чтобы понять, эффективно ли принятое решение для разрешения конфликта. Если конфликт возникает вновь, примите необходимые меры.

Конфликты — своего рода неизбежное зло, потому что они неминуемо возникают в любом коллективе. Главное — подходить к ним конструктивно, знать, что конфликт не конец света, и помнить, что его нельзя пускать на самотек. Иначе компания в целом рискует превратиться в место, мало подходящее для работы.

Конфликты в коллективе: чек-лист

1. Выявите причину конфликта.
2. Найдите спокойное и приватное место, чтобы обсудить ситуацию со сторонами конфликта.
3. Дайте каждой стороне высказаться. Будьте активным слушателем.
4. Детально разберитесь в ситуации.
5. Определите, каким образом можно примирить стороны для достижения общих целей.
6. Договоритесь об общем решении и определите зоны ответственности каждой из сторон.
7. Проводите мониторинг того, как осуществляется процесс примирения, и определите превентивные стратегии на будущее.

Подпишитесь
на полезные статьи

Как управлять конфликтами в организации

Определяем стадию конфликта, выбираем роль и создаем подходящую среду. Учимся разрешать спорные ситуации с пользой для бизнес-процессов.

13.04.2021 10:00 26519

Конфликтом называют серьезное разногласие, радикальный способ разрешить противоречие между людьми. По данным Американской ассоциации менеджмента, современные управленцы тратят на это до 24% рабочего времени. Делать вид, что в организации не существует конфликтов, или запрещать их, опасно для продуктивности. Есть риск, что тогда сотрудники будут скрывать разницу во мнениях, привыкнут действовать тайно, начнут заниматься корпоративными играми вместо решения своих задач. Эффективнее будет принять, что это явление существует, и научиться извлекать из него выгоду, управлять разногласиями, направлять их в продуктивное русло. Наконец, с помощью конфликтов можно увеличить мотивацию и стимулировать интерес сотрудников.

Определите стадию конфликта

Любой конфликт от появления до угасания проходит через четыре стадии: Появление конфликта. В этот момент сотрудники начинают негативно относиться к чему-то, как правило, к какой-то управленческой ситуации. Конфликт зарождается неявно, работники не проявляют своих чувств, не выдвигают требований — обычно на этом этапе они не сформулированы. Проблема проявляется недоброжелательным поведением. Формирование. Сотрудники делятся на несколько групп, которые отличаются разным отношением к какой-то управленческой ситуации — происходит так называемая консолидация в зависимости от их желаний, то есть отношение к ситуации у всех негативное, а требования разные. Пик конфликта. Стороны переходят в открытое противостояние. Проявляется так называемая модель поведения врага — когда люди стараются не достигнуть чего-то, а вредят и мешают друг другу достигнуть желаемого. Угасание. Конфликт заканчивается через некоторое время после пика, когда происходят функциональные или даже дисфункциональные (непродуктивные) последствия. Автор статьи «Основы управления конфликтами в организации» Антон Спатарь отмечает, что если менеджер сможет войти в конфликт на начальной стадии, то проблема решится в 92% случаев. На фазе подъема, во время реакции второй стороны — в 46% случаев. Если же обратить внимание на конфликт в момент его пика, то управлять им будет уже невозможно. Нельзя дожидаться пика конфликта, если только вы не проанализировали ситуацию и не уверены в ее благоприятном разрешении. В остальных случаях менеджер должен или ликвидировать причину разногласий в начале ее появления, либо вмешаться в момент реакции второй стороны. Не доводите ситуацию до войны между сторонами.

Не пытайтесь участвовать в конфликте

Эксперт по конфликтологии, автор книги «Магия конфликта» Томас Крам считает, что одна из ключевых ошибок участников любого конфликта — воспринимать разногласие как некое соревнование, в котором нужно победить. Популярная ошибка менеджера — пытаться сразу выяснить, какая сторона права, а какая нет. Так вы косвенно принимаете чью-то сторону, начинаете участвовать в этом соревновании. Вместо этого стоит попробовать сначала погасить сам конфликт. Например, донести до участников, что необязательно воспринимать друг друга как врагов или как участников соревнования. Можно поискать компромисс, который устроит обе стороны. Или лучший вариант — предложить вместе с конфликтующими изучить ситуацию, которая привела к разногласиям. И попытаться смотреть на нее шире, как бы найти некое третье мнение, которое противоречит позициям обеих сторон. Вряд ли в результате конфликт будет разрешен, но вы одновременно погасите накал страстей в коллективе, направите энергию участников конфликта в продуктивное русло и при этом сами не будете вовлечены в разногласия. Смотрите также: Как добиться успеха в деловых коммуникациях

Учитесь участвовать в конфликтах

• Начните с определения основной причины конфликта. Важно понимать, что ваши подчиненные могут озвучивать одни претензии, а на деле переживать из-за другого. Причем это необязательно будет манипуляцией — порой люди на эмоциях сами не могут разобраться, что их возмущает.
• Определите, что для вас важно в конфликте. Если это спор, оцените последствия вашего проигрыша в нем. Если претензии — подумайте, что произойдет, если вы отреагируете на них. А что будет, если просто проигнорировать слова оппонента? Подобные вопросы, заданные самому себе, помогут сосредоточиться на рациональном восприятии информации и убрать эмоции.
• Выясните, почему другая сторона конфликтует. Чего хочет добиться с помощью разногласий?
• Оцените ситуацию, в которой вы входите в конфликт. Что сейчас происходит, достаточно ли у вас аргументов для беседы? В каком состоянии вы находитесь: возмущены, спокойны, вам все равно? Может быть, стоит взять паузу, потому что оппонент слишком эмоционален?
• Ведите диалог профессионально. Избегайте обобщений, утверждений вроде «всегда» и «никогда».
• Разработайте свою стратегию управления конфликтом. Выясните побольше об оппоненте с точки зрения его личности и манеры поведения. Подумайте, как должен строиться ваш диалог. Убедитесь, что вы сосредоточены на деле, а не на эмоциях.
• Сформулируйте желаемый результат и возможные компромиссы. Решите для себя, что вы можете допустить, а на что точно несогласны.

Проработав все нюансы, начинайте разговор и держите эмоции под контролем, анализируйте состояние оппонента и двигайтесь к своей цели. Аналогичный алгоритм управления конфликтами стоит использовать и в ситуации, когда вы выступаете в роли модератора конфликта.

Создайте подходящую среду для разрешения конфликтов

Лучше разбираться с конфликтами в специально отведенном для этого месте. Причем не сразу — дайте участникам немного остыть, чтобы они оценивали происходящее не только эмоциями.

• Найдите нейтральное место, где вы можете встретиться с участниками конфликта. Лучше, если это будет личная встреча, а не общение в мессенджерах и видеоконференциях.
• Установите правила: дайте людям знать, сколько продлится встреча, как она будет структурирована. Такие ограничения помогут сторонам конфликта общаться продуктивнее и рациональнее, а не переходить к эмоциям.
• До переговоров попробуйте поговорить с каждым участником конфликта отдельно. Выясните, какие рациональные и эмоциональные причины привели к разногласиям.

Определитесь заранее, чего вы хотите от встречи как модератор. Например, чтобы стороны пришли к компромиссу, один из участников конфликта осознал свою неправоту, или существует какая-то другая цель. Для этого подготовьтесь, соберите информацию, проработайте свою стратегию поведения.

Избавьтесь от основных причин конфликтов

Существует несколько распространенных причин конфликта. Старайтесь сделать так, чтобы в вашей организации было как можно меньше таких факторов.

1. Низкий командный дух. Чем ближе друг к другу люди в коллективе, тем меньше межличностных конфликтов возникает. И тем больше у сотрудников мотивации на работу. Анализируйте моральное состояние команды, проводите мероприятия для повышения командного духа.
2. Потеря авторитета. Важно, чтобы вас, как руководителя, уважали. Держите свое слово и контролируйте эмоции. Развивайте мягкие навыки, которые помогут лучше понимать подчиненных. Если коллектив будет сплочен вокруг уважаемого лидера, в нем будет меньше конфликтов.
3. Низкая продуктивность, эффективность и мотивация сотрудников. Конфликтуют обычно недовольные своей работой люди — старайтесь контролировать эффективность каждого сотрудника, помогать подчиненным анализировать результаты их работы. Давайте работникам больше обратной связи.
4. Пропущенные сроки и проблемы с проектами. Постоянный стресс приводит к разногласиям. Один из способов снизить давление на коллектив — реалистично оценивать сроки проектов и выставлять их с запасом.

Не ищите виноватого, ищите причину

Модераторам конфликтов следует акцентировать внимание не на поисках виноватого, а выходить на уровень выше — сосредоточиться на выяснении причин конфликта.

Если же нужно обсудить ошибку конкретного человека, то и это можно сделать без обвинений. Например, поговорить о процессе, во время которого ошибка произошла — выяснить, обладал ли человек всей нужной информацией, что помешало сделать все верно сразу. Может быть, причина ошибки кроется во внешних факторах?

После обсуждения можно спросить участников конфликта, что нужно сделать, чтобы избежать ошибки в будущем? И что нужно сделать, чтобы избежать конфликта?

Подборка курсов для управления конфликтами

Рассказать обо всех способах превратить конфликт в эффективный рабочий инструмент в рамках одной статьи невозможно — даже на интенсивном курсе на эту тему уходит много часов. Если вы хотите научиться использовать разногласия между сотрудниками на благо организации, пройдите тренинг «Управление конфликтами».

Преподаватели расскажут, как управлять конфликтом, как выявить уровень и масштаб противоречий, как отследить позитивные проявления конфликта и научиться отделять ложные конфликты от истинных. Плюс сделают подробные разборы наглядных кейсов.

Но управление конфликтами — это лишь один из инструментов, который нужен современному менеджеру. Еще следует подготовиться к стрессовым ситуациям, научиться распознавать манипуляции, развивать навыки эмпатии и эмоциональную стабильность. Обратите внимание на эти направления:

• Тренинг развития эмоциональной стабильности
• Тренинг «Стресс-менеджмент»
• Психология делового общения
• Курс «Эмоциональный интеллект»

Умение управлять эмоциями, мотивацией, конфликтами дает менеджеру преимущество. Таким навыкам невозможно обучиться в прямом смысле этого слова — тренинги и курсы лишь закладывают фундамент, в остальном все зависит от вас.

Следите за нашими обновлениями:

Подпишитесь
на полезные статьи

Управление конфликтами между сотрудниками: большой гайд для руководителей

Рассказываем, из-за чего возникают конфликты, как их распознать и что делать, чтобы скорее их разрешить.

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Анна Игнатьева

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Конфликты приводят к текучке кадров, срыву дедлайнов и другим проблемам. Поэтому руководителям полезно знать, как работает управление конфликтами: понимать, почему они возникают, как их можно разрешить и какие у них могут быть последствия.

Начните изучать тему с этого материала. Это перевод большого гайда от профессиональной ассоциации Society for Human Resource Management — Общества управления человеческими ресурсами.

• Что такое конфликт
• Какова роль работодателя в конфликтах
• Как создать нормальную рабочую среду
• Как минимизировать количество конфликтов
• Как распознать конфликт
• Какие есть методы разрешения конфликтов
• Что должны знать менеджеры, чтобы успешно разрешать конфликты

Что такое конфликт и почему он возникает

Конфликт — острое противоречие. Он может проявляться в оскорблениях, отказе от совместной работы, выражении гнева, запугивании. Конфликты в коллективе возникают по разным причинам: из-за организационных ошибок, разницы в темпераментах сотрудников, сложностей в коммуникации. В итоге работники пропускают дедлайны, прогуливают, увольняются. А эмоциональный стресс может быть и причиной, и следствием конфликта на работе.

Несмотря на то что конфликты на работе считаются негативным явлением, они нормальны. Есть даже мнение, что конфликты — это жизненно важный компонент успеха организации. Самые эффективные команды — такие, в которых люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие допускается и даже поощряется, может стимулировать инновации и помочь эффективнее принимать решения.

Но конфликт может стать «нездоровым» — личным и эмоциональным. Тогда он вредит и его участникам, и компании.

«Настроение» конфликта зависит от причин. Вот самые распространённые:

• Разные приоритеты. Некоторые конфликты возникают из-за распределения ресурсов, например средств бюджета. Некоторые — из-за несовместимости целей или из-за реакции на структурные изменения в компании.
• Разные взгляды на жизнь. Всё больше компаний в мире стараются делать команды разнообразными по составу. Поэтому конфликты могут возникать из-за возраста, пола, этнической принадлежности, религии, политических взглядов и типов личности.
• Нет взаимопонимания. Разные люди по-разному интерпретируют намерения других. Каждый из нас смотрит на мир через призму своего жизненного опыта и может предполагать, что другие воспринимают вещи так же, как он. Удалённый формат работы ещё больше усложняет общение.
• Нетерпимость к конфликтам. Есть сотрудники, которые стараются избегать конфликтов. Такое избегание может привести к «взрыву» — когда человек больше не сможет сдерживаться.

Какова роль работодателя в конфликтах

Работодатель должен разработать и внедрить схему разрешения конфликтов. Кроме того, ему нужно развивать культуру, которая поможет предотвратить конфликты. В основе этой культуры — справедливость и взаимное доверие сотрудников на всех уровнях. А ещё работодатель разрешает конфликты, если они уже произошли.

Не всегда конфликты разрешает работодатель или руководитель. В компании могут быть люди, которые самостоятельно анализируют проблемы и придумывают решения. Например, HR-специалисты.

Вот несколько советов о том, что работодатель может сделать, чтобы предотвратить деструктивные конфликты:

• Опрашивайте сотрудников. Проводите ежегодные опросы о вовлечённости. Выясняйте, насколько хорошо сотрудники разрешают конфликты. Так вы поймёте, в каких отделах есть трудности, и сможете научить сотрудников справляться с ними.
• Хвалите сотрудников. Ищите возможность отметить и похвалить работников. Это создаёт атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, а значит, могут открыто обсуждать проблемы.
• Поддерживайте разнообразие мнений. Поощряйте иной взгляд на задачи, стратегии и решения. Это может повысить эффективность работы сотрудников.
• Создавайте diversity-команды. В таких командах собраны люди с разными знаниями, мышлением и опытом. Скорее всего, в них постоянно будут продуктивные конфликты — когда один из членов защищает непопулярную точку зрения. Это нужно, чтобы посмотреть на процессы по-другому.
• Используйте систему подотчётности. В ней сотрудники несут ответственность за результаты перед кем-то — например, перед руководителем. Подотчётность — способ профилактики конфликтов, так как многие ссоры возникают, потому что непонятно, кто имеет право принимать окончательные решения. Убедитесь, что роли чётко определены и сотрудники в курсе этого.
• Поощряйте самостоятельное решение конфликтов. Посоветуйте сотрудникам разрешать конфликты на том уровне, на котором они происходят, а не поднимать их на уровень руководства. Это придаст им веры в то, что они могут самостоятельно решать такие вопросы.
• Обучайте. Отправьте сотрудников на курсы по разрешению конфликтов или посоветуйте им подходящие книги. Конфликты обычно переходят в эмоциональную плоскость, когда кто-то сомневается в компетентности, самостоятельности и честности другого человека. А нужно сосредоточиться на теме конфликта.

Также работодатель может управлять конфликтами и разрешать их. Для этого нужно:

• убедиться, что правила коммуникации в компании всем понятны и последовательны, а решения обоснованы;
• убедиться, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов;
• не игнорировать конфликт, принимать меры, чтобы его разрешить;
• стараться понять эмоции сотрудников, которые конфликтуют;
• принимать решение относительно конфликта в зависимости от обстоятельств. Нет единого решения для всех проблем.

Если работодатель владеет методами, которые позволяют разрешать конфликты на ранних стадиях, сотрудники обычно считают, что он относится к ним справедливо, и с большей вероятностью будут довольны своей работой. Чем меньше конфликтов на работе — тем выше производительность труда, лояльность и мотивация сотрудников.

Когда стоит обращаться за внешней помощью? Конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и в пределах компании. Но иногда требуется помощь посредника. Вот несколько примеров таких ситуаций:

• Когда потенциально могут возникнуть юридические проблемы, такие как обвинения в дискриминации или домогательствах.
• Когда у отдела кадров не хватает времени или квалификации, чтобы разрешить конфликт.
• Когда одни и те же проблемы повторяются.
• Когда конфликт похож на издевательства, а стороны оскорбляют и унижают друг друга.
• Когда обстановка настолько токсична, что нужно перевести всех для разрешения конфликта в другое место, чтобы в офисе не было негатива.

Дальше мы подробно расскажем о предотвращении конфликтов и о том, как их разрешить.

Как создать нормальную рабочую среду

Возникший конфликт желательно разрешить справедливо и быстро. Но важно и пытаться предотвращать конфликты. Для этого нужно выстроить прочные отношения между сотрудниками и руководителями. Чтобы создать такую культуру, нужны время, усилия и деньги. Но в результате компания получает мотивированных, лояльных и высокопроизводительных сотрудников.

Построение взаимовыгодных отношений с сотрудниками требует нескольких компонентов.

• Двустороннее общение и прозрачность. Это значит, что не только руководитель может обратиться к своим подчинённым, но и сотрудники могут в любой момент спросить о чём-то у руководителя.
• Доверие. Если нет доверия, отношения между менеджерами и сотрудниками могут разладиться.
• Этика. Сотрудники должны видеть, что руководитель придерживается деловой этики. Иначе они будут сомневаться в мотивах его поступков, а это вызывает стресс и снижает производительность.
• Справедливость. При одинаковых обстоятельствах со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково. Но если у отдельных людей есть большие успехи, их нужно поощрять.
• Эмпатия. Менеджеры должны быть внимательны к чувствам своих сотрудников. Эмпатия позволяет выстроить доверительные отношения с ними.
• Предсказуемость. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никому не нравится, когда его удивляют новыми или противоречивыми требованиями. Это вызывает стресс и отвлекает от работы.

Сотрудники относятся к компании более лояльно, если в ней есть специалист по работе с персоналом. Наличие HR-менеджера в компании говорит о том, что работодатель старается поддерживать позитивные отношения на работе. Эти специалисты знают, как улаживать конфликты и предотвращать их.

Как минимизировать количество конфликтов

Нет единой стратегии создания позитивного рабочего климата, в каждой компании она своя. Расскажем о нескольких инструментах и стратегиях, которые помогают предотвращать конфликты.

Письменные политики, соглашения и правила. Письменные документы нужны, чтобы все сотрудники и руководители понимали, какие механизмы разрешения конфликтов есть в компании.

Эффективное управление. Чем сильнее команда руководителей, тем быстрее и успешнее получится разрешить конфликт. Если менеджеры игнорируют негативные отношения в коллективе, скорее всего, их отношения с сотрудниками испортятся.

Продуманный наём. HR-специалист должен на собеседовании задавать кандидатам открытые вопросы. Цель этих вопросов — понять, какие взаимоотношения у человека могут сложиться с командой, какие навыки разрешения конфликтов у него есть, а каких нет.

При приёме на работу важно обращать внимание не только на опыт и образование, но и на поведение, манеру общения. Они подскажут, сможет ли кандидат работать в компании.

Справедливый порядок рассмотрения жалоб. Письменные правила помогут действовать по единому алгоритму и разрешать проблемы справедливо. В правилах должны быть прописаны условия и ограничения каждого метода решения конфликтов. Например, как проходит процесс принятия решения или как быстро должен разрешаться конфликт.

Хорошо, если в компании действует политика открытых дверей. Это значит, что сотрудники могут обсуждать со своими руководителями любые рабочие вопросы. Они должны знать, что жалобы не повлекут негативных последствий.

Управление эффективностью работы и обратная связь. Обычно результаты работы оценивают раз в год. Во время таких разборов определяют цели и задачи команды, а менеджеры дают честную обратную связь.

Руководители, которые конструктивно и откровенно сообщают сотрудникам всю информацию, обычно создают более сильные команды и помогают улучшить показатели отдельных сотрудников.

А если обратной связи нет, сотрудникам остаётся только гадать, как они работают и что на самом деле думает о них руководитель. Это может привести к недопониманию, неудовлетворённости и конфликтам.

Справедливое увольнение. Много судебных разбирательств возникает, потому что бывшие сотрудники считают, что их уволили несправедливо.

HR-отдел должен продумать процесс увольнения, чтобы он защищал сотрудников от импульсивных и необдуманных реакций руководства. Работники с большей вероятностью будут считать систему справедливой, если она позволяет им исправить проблемное поведение до увольнения.

Коммуникация с руководителями. Чтобы донести до менеджеров механизмы решения споров, работодатель может проводить тренинги, собрания персонала, писать личные письма, составлять руководства и учебные материалы. HR должны регулярно напоминать менеджерам и руководителям о том, что важно решать конфликты как можно раньше.

Метрики и отчётность. Для оценки отношений с сотрудниками эксперты предлагают отслеживать несколько показателей:

• Количество жалоб за определённый период — месяц, квартал или год. Используйте постоянный показатель — количество жалоб на 100 или 1000 сотрудников. Можно рассматривать количество жалоб в расчёте на менеджера, отдела или регион.
• Стоимость рассмотрения жалоб. Для этого нужно рассчитать время, затраченное менеджерами, HR-специалистами и юристами на разрешение конфликтов.
• Причины жалоб. Причинами могут быть ошибки руководителей, непонятные правила и процедуры, пробелы в подготовке менеджеров и ошибки при найме.
• Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). С его помощью можно определить, сколько денег сэкономила организации программа отношений с сотрудниками. Например, отследить доход на одного сотрудника и прибыль на одного сотрудника, чтобы понять, оказало ли внедрение эффективного процесса разрешения жалоб какое-либо влияние.

Опираясь на полученные данные, можно увидеть, почему возникают конфликты, и определить, как их лучше разрешать.

Как распознать конфликт

Чтобы распознать конфликт между сотрудниками, не нужно быть психологом. Работники могут «кричать» о проблемах своим поведением. Вот некоторые признаки конфликта.

Выгорание. Если работники постоянно отпрашиваются из-за температуры или часто говорят, что они перегружены работой, это сигналы о выгорании. Поговорите с ними, выслушайте.

Жалобы. Это явный признак конфликта. Работодателю нужно найти источник проблемы и устранить конфликт.

Беспорядок. Когда в компании появляются новые процессы и регламенты, возникает недопонимание и сопротивление. Внедрять новшества нужно максимально прозрачно. Отвечайте на все вопросы сотрудников. Объясните им, почему вы приняли то или иное решение.

Неразрешённые проблемы в отношениях между сотрудниками создают эмоциональный стресс и отвлекают от работы. Если работодатель бездействует, конфликты могут перерасти в более серьёзные проблемы, из-за которых репутация работодателя пострадает.

Если не удалось распознать конфликт на ранних этапах, то его можно распознать по последствиям. Иногда на этом этапе проблему всё ещё можно решить. Вот некоторые возможные последствия.

Прогулы. Из-за них падает производительность труда и растёт стресс в рабочей среде.

Текучесть кадров. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может вырасти. В итоге растут расходы на подбор и обучение персонала, падает производительность.

Объединение в профсоюз. Если сотрудники считают, что работодатель обращается с ними несправедливо, они могут искать внешние средства защиты. Профсоюз ведёт от их имени переговоры об условиях труда, компенсациях, льготах.

Судебный процесс. Работник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за юридической помощью. Из-за судебных тяжб придётся потратить деньги на защиту и компенсацию в случае проигрыша.

Какие методы разрешения конфликтов можно использовать

Если конфликт сложный, его могут разрешать руководитель и группа сотрудников, которые обучены разрешению конфликтов. Сотрудникам полезно участвовать в процессе, так как решение может касаться и их. Пострадавший коллега рассказывает, как он видит проблему. Руководитель и сотрудники должны дать экспертную оценку обеим сторонам конфликта. Если решение не нравится сотруднику, проблему может попробовать разрешить третья сторона или суд.

Вот распространённые методы разрешения конфликтов в организации.

Фасилитация. Нейтральный сотрудник компании оценивает суть спора и помогает обеим сторонам решить, как лучше разрешить конфликт. При этом он не выносит окончательного решения — его принимают участники конфликта. Обычно таким сотрудником является менеджер по персоналу.

Посредничество. В этом случае спор помогает разрешить нейтральная третья сторона. Третьей стороной могут быть обученные разрешать конфликты коллеги или внешние специалисты, не имеющие конфликта интересов с работодателем. Третья сторона может посмотреть на конфликт иначе и найти нестандартное решение.

Суд. Это формальный, дорогостоящий и длительный способ решения конфликта. Обычно участники конфликта обращаются в суд, если другие методы решения не действуют.

10 шагов к разрешению конфликта

• Запланируйте встречу для решения проблемы.
• Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и попробовать прислушаться к мнению других людей.
• Попросите каждого участника рассказать о конфликте и о том, чего он хочет. Участники должны использовать «Я-высказывания», а не «Ты-высказывания». В разговоре нужно фокусироваться на конкретных действиях и проблемах, а не на людях.
• Попросите участников пересказать то, что сказали другие.
• Подведите итог конфликта на основе услышанного и получите согласие участников.
• Проведите мозговой штурм для поиска решений. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
• Исключите все варианты, которые кажутся участникам конфликта нереализуемыми. Соберите все возможные варианты решения.
• Поручите анализ каждого варианта участникам конфликта. Они должны выбрать тот, что больше подходит всем.
• Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
• Завершите встречу, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за решение конфликта.

Что должны знать менеджеры, чтобы успешно разрешать конфликты

Менеджерам нужно регулярно учиться. Они должны знать, как выявлять проблемы, и уметь советоваться со специалистами, прежде чем отреагировать на ситуацию. Это позволяет справедливо разрешать конфликты и защищает работодателя от юридических проблем.

Желательно нанимать менеджеров, которые сильны в нескольких областях:

• Разрешение конфликтов. Менеджеры должны научиться распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения до того, как компания получит судебный иск.
• Правила и ожидания компании. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и знать правила и политику организации. Если руководитель не знает, как обеспечить соблюдение правил, возникает беспорядок и конфликты.
• Законы и нормативные акты. Менеджер должен быть знаком с основными законами, связанными с трудовыми отношениями.
• Общение. Эффективное общение с сотрудниками важно для построения хороших отношений. Менеджеры должны уметь давать полные, чёткие указания и конструктивную обратную связь, внимательно слушать, реагировать на предложения сотрудников.
• Рабочие задачи. Менеджеры должны уметь оценивать способности подчинённых и понимать их сильные и слабые стороны. Это нужно, чтобы определять, какие задачи нужно давать каждому члену команды. Сотрудники работают продуктивнее, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Кроме того, менеджеры должны быть профессионалами. Они должны придерживаться высоких стандартов в работе и соблюдать деловую этику. С такими руководителями сотрудники работают лучше, а к менеджерам, нарушающим правила, относятся скептически.

Коротко о главном

• Конфликт — острое противостояние нескольких сторон. Позитивные конфликты важны, потому что они помогают компании развиваться. Деструктивные конфликты мешают всем.
• Конфликты могут возникать по разным причинам — например, если интересы и приоритеты сотрудников расходятся. Конфликты приводят к тому, что сотрудники не задерживаются в компании надолго, пропускают работу, обращаются за помощью к профсоюзам.
• Распознать конфликт можно на начальной стадии. О нём сигнализируют выгорание и жалобы сотрудников. Но выгоднее предотвращать конфликты.
• Чтобы предотвратить деструктивный конфликт, компания должна создать рабочую среду и систему, в которой конфликты разрешаются быстро.
• Разрешить конфликт можно разными методами. Самый распространённый — обсуждение ситуации с привлечением третьей стороны. Чтобы обсуждение было продуктивным, нужно выслушать все стороны конфликта и предложить им варианты решения, которые их устроят.

Как узнать больше об управлении сотрудниками

• Важную роль в компании играет лидер — человек, который мотивирует, выступает наставником, ведёт переговоры и решает конфликты. Обычно это руководитель компании и менеджеры. В Skillbox Media есть статья о лидерстве — прочитайте её, чтобы разобраться, есть ли у вас лидерские качества.
• У каждого лидера свой стиль управления. Кто-то управляет как Сталин, а кто-то — как Илон Маск. Как выбрать свой стиль — рассказали в статье о стилях лидерства.
• Обратная связь повышает мотивацию и лояльность сотрудников, если она конструктивная и развивающая. Если она негативная, сотрудник может уволиться. Прочитайте материал об обратной связи, чтобы узнать, как правильно её давать.
• Возможно, вас заинтересует курс Skillbox «Управление конфликтами». На нём учат определять тип конфликта, прогнозировать его результаты и использовать разные стратегии разрешения. Курс подойдёт руководителям, HR-менеджерам, тимлидам и менеджерам, которые хотят, чтобы команда работала слаженно и эффективно.

Другие статьи Skillbox Media об управлении

• Деловая коммуникация нужна всем: как вести переписки, переговоры и совещания
• Как вести переговоры, чтобы заключить выгодную сделку
• Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный для каждого руководителя
• Как проводить рабочие встречи и совещания, чтобы они были эффективными
• Что такое корпоративная культура и нужна ли она вашей компании